第1个回答 2013-09-16
1. 薪酬系统对绩效的价值认可程度的理解大多数企业中的广大管理人员和员工对于长期存在的收入分配平均主义问题是深恶痛绝的，因此，大部分人都希望绩效考核能在企业的薪酬决定中发挥更大的作用，从而真正解决能者多劳，多劳多得的问题。而现代企业的薪酬体系所承担的一个重要功能也恰恰激励员工达成优良的工作绩效。即企业首先明确到底希望员工达成什么样的工作绩效，然后再通过薪酬体系的报酬与强化机制来确保这种绩效能够持续表现出来。因此，与传统的固定工资占主导地位的分配思路不同，现代企业的薪酬管理往往采取全面薪酬管理的战略，这种战略的一个核心内容就是尽量将基本工资即固定工资部分控制在一个合理的限度内，然后主要通过浮动效益工资来调节员工的收入。而这种浮动效益工资的决定基础则是企业、部门以及员工个人的业绩或者目标完成情况。 尽管很多企业也试图在收入分配问题上体现出绩效之间的差异，但是，由于绩效考核往往无法到位，所以实际浮动效益工资并没有和本人的实际工作绩效结合起来。如果个人的浮动效益工资不能与其本人所承担的职责和其对企业的贡献有效结合，那么这种奖金的设置实际上起不到任何激励作用。从管理者的角度来说，他们的工资收入如果不与自己所主管的部门的绩效以及下属员工的绩效之间建立起明确的关联性，那么他们是不会有动力来根据企业的要求做好本部门的工作，并督促和指导员工完成他们各自所承担的工作的。因此，通过绩效加薪、绩效奖金以及形式多样的绩效认可以及奖励计划来体现、强化员工的绩效意识，从而努力建立起一种绩效文化来，对于很多企业的绩效水平提高以及竞争力增强来说是非常关键的。2. 企业开展精细化管理的必要性 随着我国加入WTO和经济全球化的发展,人类社会已进入知识经济时代, 知识将超越自然资源成为最主要的资源，综合性越来越强、集成度越来越高，使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大是一个必然的发展方向。但就企业发展态势而言，企业产品要在较长时期内以独特形式出现将会越来越困难，伴随各企业产品同质化而来的竞争也趋于白热化，如何提高企业核心竞争力已成为企业普遍关注的问题。因此，企业必须从企业战略、管理模式上作出积极应对，管理要从细节上抓，企业管理的重点要从粗放式向精细化转型。只有实现精细化管理，不断规范运作，优化流程，企业才能不断适应市场变化和提高自己的核心竞争能力。目前，众多企业已经意识到，精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场变化，如何指定对应方针，如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等，都是可以通过到位的管理来加强的。企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱，用好每一分钱，赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定地发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。 3. 企业实施精细化管理，必须抓好“四个环节”，解决好“四个问题”精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点要抓好“四个环节”，解决“四个问题”：（1）解决转变观念问题，做到事事有安排精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，增强企业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现公司愿景。因此，在实施精细化管理过程中，首先必须解决思想认识问题。一要转变观念。精细化管理工作刚开始时，必须以现有管理制度和企业标准为基础，实施精细化管理会给职工增加成倍的工作量，在工资待遇不会提高的情况下，势必会造成很多职工的反感；精细化管理又是一种新的管理模式，职工抵制情绪会比较大，所以要加强宣传教育和培训。要充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、培训等方式进行宣传教育，让职工认识到精细化管理给企业带来的好处，牢固树立精细化管理意识，激发和调动职工工作积极性，提高工作效率，使精细化管理理念深入人心，使企业管理理念得到成功转变。在实施中，也有部分管理人员和职工对精细化管理存在一些错误认识，由于已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为生产企业不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理；有的认为条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些认识都为实施精细化管理带来了障碍，要克服这些消极思想，就要采取“引进来，走出去”的办法，大力宣传松下、海尔等中外知名企业实施精细化管理的成功之道，到先进企业学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心。二要转变作风。各级管理人员要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入一线，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习，全员参与。每一个职工都必须不断加强对精细化管理知识和专业技能知识的学习，通过学习要在全体职工中真正形成共识，做到全员参与，使管理工作由少数人掌握变为多数人的自觉行动，这就要求上下同心，一级管理一级，职工要做到管理好自己，这样才能从根本上取得管理成效。（2）解决完善制度问题，做到事事有标准没有规矩不成方圆。制度是管理工作的基础，不论做什么都要有规则，管理更是如此。这就要求企业必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，依据相应的规章制度和操作标准来判断职工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。因此这些制度和标准要全方位的覆盖管理范围，真正做到细致、全面，不留死角，不留盲区，这样才能使精细化管理渗透到生产经营每一个角落，职工才能做到有章可循、有规可守，才能真正达到精细的管理目标。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合企业科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范职工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强职工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范职工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。比如，就新产品公司而言，近年来通过开展“制度管理年”活动，对企业所有的规章制度和三大规程等内容进行全面制修定，从原料供应、生产组织协调、安全、质量、设备等十几个方面细化、量化制度体系，基本实现了事事有章可循，件件有规可依，为精细化管理的实施提供了科学合理的制度保障。（3）解决强化责任问题，做到事事有人管精细化管理，重点在落实。要从计划—生产—安全—质量—服务等整个流程实行精细化管理，做到全员、全方位、全过程落实精细化管理。在实施精细化管理过程中，必须通过强化责任来推动各项规章制度和任务的落实。如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从公司→车间→班组→个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。（4）解决严格奖惩问题，做到事事有考核要通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有同步调，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名职工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、公正公平、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。在这方面，新产品公司通过建立完善的考核机制，成立综合检查工作组的形式，采取每周定期检查、每日不定期巡查，检查结果当天通报，整改情况当月兑现的方式，做到了事事有考核，件件有回音。总之，在实施精细化管理过程中，通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程，可以逐步推进精细化管理向更高层次发展，实现提升企业管理水平，增强企业核心竞争力的目的。4. 企业对技术创新认识存在误区
技术创新是新技术的研究开发、生产到实现商业化全过程的经济技术活动，是企业竞争力的核心所在。但许多企业对技术创新的理解只限于产品创新这个层面，不重视工艺创新、营销创新和管理创新，缺乏系统性。企业的技术创新活动要实现其市场价值，仅靠少数产品开发人员，是很难实现的，它需要企业的生产、工艺、营销和管理人员都参与。我区的企业大多沿袭家族式管理，很难有一套科学的管理制度来保证创新行为的系统性。另一方面，有些企业对技术创新的市场定位理解有失偏颇，谈到技术创新，就片面地认为只有搞高新技术产品或上新项目才是创新，而忽略了对老产品的改进。其实我们的许多企业的产品不是没有市场，而是没有市场竞争力。5. 进行目标成本考核、评价和奖罚 企业应定期对各责任单位目标成本完成情况进行总结和评价，奖优罚劣，以鼓励先进，鞭策后进，以促使各责任单位共同奋斗，努力完成目标成本。 邯钢在目标成本考核上实行“成本否决”制值得借鉴。他们采用“模拟市场价格”作为制定内部转移价格的基础，把目标成本管理、责任会计落到实处，制定出科学的指标体系，将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，再细化成10万个小指标，并坚决执行“不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例”的严格考核制度，实行成本否决（所谓“成本否决”的含义是如果当月成本指标完不成，其他工作干得再好，也要否决奖金）。6. 企业重视产学研合作，但发展仍受人才制约
我们目前的科技型企业及部分规模企业基本上建立了技术开发机构，企业的技术创新能力有所提升；同时积极寻求技术依托，与有关科研院所、大专院校建立紧密合作关系，开展产学研合作。如永大集团有限公司建立高新技术研究所，与中国冶金研究院合作，对不锈钢系列产品进行技术研究、开发，确保产品的高起点。群大交通设施有限公司聘请厦大博士作研究所所长，协助进行技术攻关。通过技术合作，企业自身也锻炼培养了一批人才。有些企业还对科技人才实施按劳分配与按生产要素分配相结合的办法。如科华推行科技人员持股经营；南方重视人才的培训与再教育等等。但总体而言，我区企业的人才状况不容乐观。企业技术开发机构一般都是围绕企业生产经营提供技术管理和技术服务，具有研发能力的较高层次人才比较缺乏，制约了企业的进一步发展。7. 工作环境配备情况本着创造一个良好环境的原则，2004年公司在生产岗位中加配了必要的通风设备：引风机、排风机，同时根据需要加配了饮水机、微波炉、电风扇等设施，使作业现场的工作环境进一步改善。根据安全生产的需要，公司在要害部配置了消防栓，对灭火器进行了检查更换，确保了生产岗位安全通道的完好。在去年的基础上，公司加强作业现场酸、碱、尘岗位的日常管理和控制，使作业现场酸雾、氯气、二氧化硫、粉尘及噪声污染浓度达到金川公司劳研所的规定。公司5、6月份重点对化工车间氧化铜、粉末车间铜粉筛分系统进行了收尘改造，对特殊岗位加装了空调，使作业环境得到彻底改观。9月份对粉末车间的暖气管网重新进行了全面彻底改造。生产技术科同往年一样加强了车间设施的定置管理的检查，发现问题及时进行通报，并和2003年一样纳入对车间当月的经济考核。往年一样，生产技术科在设施定置的日常管理中一方面尽力创造良好的作业环境，另一方面从应急工作出发，确保人员进出方便，使现场作业环境符合劳动法规定的要求，满足了生产对环境配备的需求。8. 三标管理体系及其过程有效性的改进 公司自2007年10月运行管理体系以来，本着“百年大计，质量第一”和“安全责任重于泰山”的宗旨，按照公司 “、高效优质、顾客满意、保护环境、遵纪守法、文明施工、安全健康、预防为主、持续改进”的方针和精神积极深入开展质量、环境和职业安全健康体系文件的学习和应用活动，结合的具体实际情况有针对性地对各级人员的岗位职责及任职要求；工程质量管理规定；安全生产管理规定；施工组织设计的编写；质量安全文明施工奖罚规定；施工过程追溯性；粉尘、污水、、噪声、资源、能源、固体废弃物管理；员工健康管理；消防管理；材料管理；设备管理；劳动防护用品管理及监督检查制度等进行了深入的学习并加大了管理力度，通过体系的有效应用，实现了持续改进。各部门基本上能按照本公司制定的质量管理体系文件的要求开展各项工作，并取得了较好的效果（体系审核无严重不符出现）。这说明本公司建立的质量管理体系基本有效，基本符合ISO9001：2000国际标准的要求。但鉴于本公司的质量管理体系刚则建立不久，难免存在一些不足，特别在一些具体的作业内容方面可能还显得比较粗糙，对相关作业的控制还不是十分的严格和细致，所以在12月29日进行的内审得出如下结果：项目部的质量、环境和职业安全健康管理水平得到地铁总公司、地铁监理公司的好评，同时得到三号线施工单位的认同。质量、环境和职业安全健康形势得到良性的稳步发展！从各部门管理评审报告中反映的相关资源需求，公司高层已将信息反馈给总公司，总公司将根据业务发展状况及外部审核的结果给予确定。同时，为了使本公司刚刚建立的质量管理体系能够持续不断的保持和发展，本公司在此做出如下承诺：凡有利于本公司服务质量的提高、有利于健全质量管理体系的各项资源，本公司均会尽现有的最大努力来予以满足。9. 从五个方面谈谈企业降低成本的看法
一、提高劳动生产率。劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法是：
1．强化企业于（职）人员的政治素质，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的社会主义积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。
2．据商企业干（职）人员的文化素质和技术水平。
3．充分发挥科学技术第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。
4．加强企业内部管理，提高劳动效率。其一，改进劳动组织，搞好定员带理，压缩非生产人员，精选生产人员，发挥技术优势；其二，改进生产组织形式，合理使用和调配劳力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。
二、提高产品质量。产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一。是企业生存、市场销售的体现。为满足人们（社会的及个人的）需要和社会主义建设，企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严格把握质伍关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品。
三、降低材料消牦。降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料、动力等等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。
四、提高设备的利用程度。随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。这不仅可以形加产品产见，而且可以减少单位产品的固定资产折旧费用。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。
五、严格控制、节约费用开支。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及《企业财务会计制度》；加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内较经济责任制。严信执行国家规定的成本开支范围和费用标准。