第1个回答 2022-06-12
我也是从基础管理者升到中层管理者的。也了解基层管理者的一些问题。一些建议：
领导力是做正确的事，管理能力是正确的做事。
首先大家业务能力都没有问题，能起到示范带头的作用，大部分技术难题都能解决。
要学会分解任务，定期review需要leader很了解业务，知道什么节点是某件事情的关键节点，在关键节点去review事情进展即可。可以给与历练的空间充足的信任，但是多次不能正常的完成你交待的任务，就需要考虑换人。
我用人的准则，积极主动、知识共享、相互尊重。作为基层干部，要学会翻脸了，对于一些实在拖后腿的员工，该翻脸就要翻脸，要明白不管多么牛逼的团队，肯定有倒数第一。
谁都不得罪相当于谁都得罪了。也不用担心员工投诉，基层管理者在领导眼中有9条命，普通员工就1条命。
好人当不了领导，坏人当不好领导。随着你的职务升迁，你会越来越多的接触到公司不为人知的一面。你会发现你的价值观与公司的价值观产生了严重的冲突。比如领导对你不合理的要求，再比如说公司对于加班政策的宣贯。
当你遇到此类冲突的时候，要能够容忍上级所谓的「无能」、公司的不合理的事，当你遇到此类冲突的时候，要能够容忍上级所谓的「无能」、公司的不合理的事，你认为的领导无能是因为你没有站在他的角度去思考，当你领导肯定是他有你不具备的能力，问题可以和领导说，领导可能会认为是合理的诉求或者在争取资源寻求帮助，而不是你像愤青一样在那里只知道散播负能量。年轻的员工领导可以开导安慰你，基础管理者应该是扮演开导别人的了，自己难受的地方只能依靠自己调节。你心里会经常感到难受，但是又不能表现在任何地方。
要能够忍受不公平，不公平是长期存在的。如果给你包好「酸甜苦辣」四种糖果让你选，你选到苦的和甜的概率是一样的，你觉得公平吗？普通人拿到甜的糖果就会得意忘形，没有借此机会扩大人生的甜果，抓到苦的糖就失去斗志，怨天尤人。没法经历苦糖带来的磨炼，也就没法驾驭甜糖带来的机遇，优秀的人拿着苦糖都能吃出甜味来，改变命运。
先说偏见，互相协作的公司之间存在的偏见很明显。
一个人会为自己、为团队，还会为自己所属的角色辩护，会戴着角色的有色眼镜。
例如，开发A和测试B为一个问题是不是bug而争论不休，这是C走来过，作为一个中间人，他发表了他的看法。
如果C是开发，他说：“嗯，是个问题，但不是bug吧，毕竟可能在A来公司之前就存在了。再说，问题很小，用户可能都不会感知到，没有用户投诉吧？！”
如果C是测试，他会说：“这肯定是bug啊，这么明显！赶紧修了，还要等用户投诉吗？有什么可争的？”
类似的还有前端对后端，运营对开发，测试对产品等等一大堆的偏见。
当然还有等级偏见，当员工觉得管理者都不干活，整天就是从这个会议室溜达到那个会议室，也是等级偏见。
上面的种种情况归纳起来，偏见产生于自己人和外人之间的边界上。对「外人」容易有偏见，这是人的常见毛病。在团队管理上，管理者如何应对这种偏见的穹顶呢？
我有三点推荐。
首先，通过各种方法去拓展团队成员对「自己人」的圈子的定义。圈子越大，偏见就越少，说的高大上一些，这就是格局。
其次，沟通和磨合能在很大程度上减少偏见。大家各自生活在自己的世界里多一点，偏见自然也就多一点。多沟通，彼此看到对方在想什么和做什么，通过或正或反的磨合来加深理解和宽容，这样大家在思想上共同点慢慢变多，偏见就少了。
第三，抑制公开的偏见和袒护。背后说说，谁也管不着。但是，如果有人在公开场合嘲笑别的团队或者个人，管理者也要有所行动，抑制这种行为，避免大家互相影响而变得肆无忌惮。
文字是冰冷的，能不用文字说的尽量的当面说，文字很容易导致发送方和接收方理解的主旨出现偏差。
群里是讨论问题的，不是指责问题的。例如产品和运营一直在群里指责开发的问题，虽然开发的问题但是会导致情绪的问题。 有些时间段、有些环境下也不适合说问题。
批评人的时候尽量的也不要在群组里，表扬人的时候尽量的在群里。
要善于归纳总结，最高效的做好1对多服务。只不过现在的1，不是指的部门负责人，更多是指系统。一些朴实无华重复且枯燥的工作可以交给系统。
比如之前我管理技术的时候，一些题暴露的问题比较多的是有些接口不规范或者接口用起来不爽，同时也存在前后台沟通不顺畅的问题。这个是两方面看，一个是不理解对方的难处，另一个是没有通过合适的方法告知对方。解决方案有增加接口讨论会，类似于产品评审会，各个组长内部定期增加分享会，讨论下通用的方法，该封装成库或组件的封装下，沉淀到文档中，方便新人的培训。