第1个回答 2022-07-23
一、马斯洛需求层次理论
（一）马斯洛需求层次理论的内容
马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化；需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用；一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小；马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在发展中国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
（二）马斯洛需求层次理论的主要运用
了解员工的需要是马斯洛需求层次理论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此理论的应用方式应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。而从企业经营消费者满意（CS）战略的角度来看，每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样，即不同的产品满足不同的需求层次。将营销方法建立在消费者需求的基础之上考虑，不同的需求也即产生不同的营销手段。
二、 周哈利窗模型
（一）周哈利窗模型的内容
周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的"表达"和"反馈"分成四扇窗户，每一窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。"表达"指的是个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度;"反馈"指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。据此可分为四个"窗口":
开放区包含了自己和别人都知道的信息，如个人身高、肤色、婚姻等。隐藏区的信息是自己知道而别人不知道的信息。人们不想让别人知道这部分信息，是自我防卫的心理。盲区是指对方知道但自己却不知道的信息，这种状况是由于别人没有告诉你或由于自己拒绝接受所造成的。未知区包括了那些自己和对方都不知道的信息。这是一种双盲式，一般情况下，沟通无法进行。
（二）周哈利窗模型的主要运用
根据周哈利窗模型，要想提高沟通的有效性，就要从两方面进行努力。一方面是增加自我表达的程度，缩小隐藏区，让对方了解自己更多些，诚实坦率地与对方分享信息。另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。
三、六顶思考帽思维模型
（一）六顶思考帽思维模型的内容
六顶思考帽是英国学者爱德华•德•博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了"平行思维"的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是"能够成为什么"，而非 "本身是什么"，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式:
折叠白色思考帽：白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据；
折叠绿色思考帽：绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能；
折叠黄色思考帽：黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点；
折叠黑色思考帽：戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误；
折叠红色思考帽：红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法；
折叠蓝色思考帽：蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
（二）六顶思考帽思考模型的主要运用
让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们：增加建设性产出；充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案；使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法；提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。六顶思考帽也可以作为书面沟通的框架，用六顶思考帽的结构来管理电子邮件，利用六顶思考帽的框架结构来组织报告书、文件审核等等。除了把六顶思考帽应用在工作和学习当中，在家庭生活当中使用六顶思考帽也经常会取得某些特别的效果。在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模式，团队成员不再局限于某一单一思维模式，思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
四、情商模型
（一）情商模型的内容
情商模型通常是指情绪商数，简称EQ，主要是指人在情绪、意志、耐受挫折等方面的品质，其包括导商等。总的来讲，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。它是近年来心理学家们提出的与智商相对应的概念。从最简单的层次上下定义，提高情商是把不能控制情绪的部分变为可以控制情绪，从而增强理解他人及与他人相处的能力。情绪智商包含五个主要方面，了解自我:监视情绪时时刻刻的变化，能够察觉某种情绪的出现，观察和审视自己的内心世界体验，它是情绪智商的核心，只有认识自己，才能成为自己生活的主宰；自我管理:调控自己的情绪，使之适时适度地表现出来，即能调控自己;自我激励:能够依据活动的某种目标，调动、指挥情绪的能力，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发;识别他人的情绪:能够通过细微的社会信号、敏感地感受到他人的需求与欲望，是认知他人的情绪，这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础;处理人际关系，调控自己与他人的情绪反应的技巧。
（二）情商模型的主要运用
情商越来越多的被应用在企业管理学上。对于组织管理者而言，情商是领导力的重要构成部分，以前人们普遍认为只有高智商能让孩子取得优异的学习成绩，与他人的沟通能力或者是运动技能，都被认定为是一个人的个性特征，不能被列入衡量智商高低的范畴。家长的情商可以传达给子女。父母之间表现出的温柔和浓浓情意，势必给子女带来积极的影响。一言蔽之，情商的作用就是使人能更充分地发挥智商的作用、效果。高情商者是能清醒地把握自己的情绪，敏锐感受并有效反馈他人情绪变化的人。情商决定了我们怎样才能充分而又完善地发挥我们所拥有的各种能力。通常，在大型企业公司的面试上，都会测试情商。
五、高效能人士的七个习惯模型
（一）高效能人士的七个习惯模型内容
高效能人士的七个习惯模型内容，由史蒂芬•柯维提出，包括：习惯一，积极主动--个人愿景的原则；习惯二，以终为始--自我领导的原则；习惯三，要事第一--自我管理的原则；习惯四:双赢思维--人际领导的原则；习惯五，知彼知己--同理心交流的原则；习惯六，统合综效--创造性合作的原则；习惯七，不断更新--平衡的自我更新的原则。
（二）高效能人士的七个习惯模型的应用
习惯一：积极主动 个人愿景的原则，积极主动不仅仅是采取行动，还代表人必须为自己负责。人有能力也有责任创造有利的外在环境。 人生共有三种重要的价值，一是经验价值，来自遭遇；二是创造价值，出自个人独创；三是态度价值，也就是面临困境，比如患绝症时的反应。这三种价值中境界最高的是态度价值。逆境往往能激发思维的改变，使人以全新的观点去看人与事，并由此获得难能可贵的见地。
习惯二：以终为始 自我领导的原则 ，“以终为始”的习惯可以适用于各个不同的生活层面，而最基本的目的还是人生的最终期许，它是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。所有的事物都有心智的即第一次创造，和实际的即第二次创造。我们做任何事都是先在心中构想，然后付诸实现。
习惯三：要事第一 自我管理的原则 ，有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。有领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。要集中精力于当急的要务，就得排除次要事物上的牵绊，此时要有说“不”的勇气。
习惯四：双赢思维 人际领导的原则 ，利人利己者把生活看作是一个合作的舞台，而不是一个角斗场。一般人看事多用二分法：非强即弱，非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。
习惯五：知彼解己 同理心交流的原则 ，若要用一句话归纳我在人际关系学方面学到的一个重要原则，那就是：知彼解己——首先寻求去了解对方，然后争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。与人沟通时，我们常犯不分青红皂白妄下断语的毛病。因此我必须强调，了解别人与表达自我是人际沟通不可缺少的要素，但有时我们有这样一种喜欢匆匆忙忙下建议来解决问题的倾向。
习惯六：统合综效 创造性合作的原则，在互赖关系中，综合效益是对付阻挠成长与改变的最有力的途径。助力通常是积极、合理、自觉、符合经济效益的力量；相反地，阻力多半消极、负面、不合逻辑、情绪化、不自觉。不设法消除阻力，只一味增加推力，就仿佛施力于弹簧上，终有一天引起反弹。如果配合双赢的动机、同理心的沟通技巧与统合综效的整合功夫，不仅可以破解阻力，甚至可以化阻力为动力。
习惯七：不断更新 平衡的自我更新原则 ，人生最值得投资的就是磨练自己，因为生活与服务人群都得靠自己，这是最珍贵的工具。工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败之地。拥有财富，并不代表经济独立，拥有创造财富的能力才真正可靠。
六、冲突处理模型
（一）冲突处理模型的内容
美国的行为科学家托马斯(K•thomas)和他的同事克尔曼提出了一种两维模式, 以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后,参与者有两种可能的策略可供选择:关心自己和关心他人.其中,"关心自己"表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标;"关心他人"表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为纵坐标，定义冲突行为的二维空间.于是,就出现了五种不同的冲突处理的策略: 竞争、合作、妥协、迁就和回避。
（二）冲突处理模型的应用
第一种策略：竞争，牺牲一部分成员的利益换取自己或团队整体的利益，是为了取胜不惜任何代价的做法。当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突，如当快速决策非常重要的时候，比如工厂发生了危险化工原料泄露事件，团队领导在平衡各种方法的可行性、经济性的基础上，还必须要快速反应；执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划。如缩减预算、执行纪律、裁减人员等，虽然这些措施对企业的发展是有利的，但部分人的利益将受到损害，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此要“力排众议”；使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但不易触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从但不一定令对方心服。第二种策略：迁就抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如：当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟；员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会；当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持；第三种策略：回避，既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定的条件下，不妨采取回避的策略：冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，不妨或只能听之任之；当对方过于冲动，或解决问题所需的条件暂不具备的时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突的条件；第四种策略：合作，主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步。适宜的情形有：当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致的解决方案时；当需要从不同角度解决问题，平衡多方利益的时候； 第五种策略：妥协，完美的解决方案常常不可实现，坚持己见不如退而求其次，其目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，旨在达到双方最基本的目标，适用于如下场合：当目标的重要性处于中等程度，或属于非原则性问题；双方势均力敌，难以对一方形成压倒性优势，或难以找到互惠互利的解决方案的时候。
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