第1个回答 2013-07-05
《追寻美德：伦理理论研究》 这本书激发了关于美德的哲学研究，复兴了传统主义与共同体主义的思想，在道德哲学史方面挑起了有价值的争议。 第十四章（领导有效性与领导效能理论）文章介绍了领导效能研究的进展状况，探讨了领导效能与领导活动的层次、不同的绩效需求之间的对应关系，同时指出领导有效性研究对于实际工作的启示。 寻求提高领导效能的有效途径和方法，围绕这一宗旨，研究者不断探索制约领导有效性的各种因素，从领导者素质到领导的行为模式、价值取向，从领导活动与环境的互动到领导的情境等，拓展了领导科学研究的领域和范围，在领导科学研究的广度和深度上取得了前所未有的成就。
一、领导效能
领导就其动态性来讲，是一种活动，是一个过程。这一过程所产生的效能，即为领导效能。效能是一个表示最终贡献的功利概念，它所反映和蕴含的是活动对于主体目的的符合与实现程度。领导效能是对领导者影响下属实现领导目标的实际效果的衡量，是考核领导绩效的直接指标。领导效能包括两层含义：目标是否达成和目标是怎样达成的。实现目标有不同的程度，当下属在领导者权力影响下达成目标，可以说领导是成功的，但未必有效；只有下属在对领导者的信任、期望、支持和帮助下，主动接受并积极完成任务，领导才是有效的。因此，衡量领导效能的标准可以分为两个方面：一是目标达成度，如工作任务的数量、质量、成本、效益等定量指标；二是员工的激励水平，体现为员工在完成工作任务过程中的积极性、创造性的发挥程度，以及目标完成后的满意程度。后者不易量化考核，但确实存在，而且对领导效能的影响更大。
罗伯特·豪斯等人认为影响领导有效性的直接因素来自于领导行为。领导者通过实施其领导行为，控制、教育或者激励下属，其积极的反应表现为下属的认同、满意和受到激励。同时，领导过程所处的情境因素也影响领导效能，但情境因素只能构成间接因素或者调节因素。“好领导的概念，在我所到之处都是相同的，要想成为一个优秀的领导者，就必须使领导行为符合被领导团队的绩效需求，我们有时需要方向和指导，我们有时需要对话、交谈和沟通，我们有时只需要合理的解释，我们有时只需要知道底线，然后放手去做，因此，不在于使用什么样的领导方式，而在于根据绩效需求，选择适合的领导方式。”（保罗·赫塞语）
因此，领导有效性或领导效能其实是上述因素单独影响及各因素之间相互作用总和的结果，预测领导效能必须将领导者、被领导者、领导目标、客观环境和领导的方式、手段诸多因素综合地加以考虑。
二、领导效能的领导层次分析
以往的领导理论，不论是特质理论、行为理论、还是应用最广泛的权变理论，在领导效能的预期方面存在一定的局限性、模糊性，看到了情境的作用，但对情境因素缺乏深入地分析探讨。领导效能在不同的时空背景下有不同的要求和表现，而不是一成不变的，需要的领导策略和风格也是不同的。领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”（松下幸之助）小规模组织可以注重现场管理，发现问题及时纠正，可以倾听每个人的报怨；组织规模大了，管理、领导的方式必须做相应调整，领导者即使发现问题，也应该按程序部署、解决问题。这个就是领导活动的范围、层次对于领导工作和效能的现实影响。
根据领导对象的不同，可将领导效能分为三个层级：群体中的个人层次（一对一）、群体层次（部门、工作组、团队）、整个组织（企业）层面，在每个层级的领导绩效需求是不同的，需要不同的领导技巧、策略，也体现了不同层次的领导效能。通过考察领导行为不同层次的实施过程，希望能对领导效能提供一个更合乎实际的解释。
（一）个体层面，领导应关注意愿、能力和个性
在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。不同的人，意愿和能力是不同的；同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。按照赫塞和布兰查德的研究，可以把群体成熟度划分为四个阶段或四种表现类型：对执行任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任；缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务，也就是有积极性，但目前尚缺乏足够的技能；虽然有能力，但却不愿干领导希望做的工作任务；既有能力又愿意干领导交给的工作任务。
意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。对于有意愿有能力的部属，只需要有效的授权；对于有意愿没有能力的部属，需要的是指导、培训；对于有能力不愿意做事的部属，授权、控制都是不合适的，需要采取沟通与激励与等措施来了解部属的心结所在，并改变部属的意愿和能动性；对于没做事的意愿、也没有做事能力的部属，原则上应该淘汰，如果因为种种客观原因无法实现，则只能是指挥与控制，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来保证。
只考虑意愿与能力是不够的，不同的人有不同的个性、性格，这种特质对工作或任务的完成是有深刻影响的。对于不同个性的部属，领导者要适时调整自己的领导风格，当然领导者的领导风格也是由自己的个性决定的，相对固定，但对不同特质的部属，应该体现出一定的差异性，只有这样，领导才更有效。依据性格的内、外向、行为注重人际关系还是工作（任务）本身这四个要素，我们可以划分出职业范围内四类人格特质：控制型、社交型、稳定型、分析型。这种划分当然不是绝对的，但在实际工作中，倾向性还是能判断出来的。
（二）群体层面，领导应关注目标、关系和方法
领导一个群体，单有人际沟通的技巧是不够的，领导效能更多地需要系统、流程的支撑。群体领导效能的核心是群体、团队建设与管理，有三个关键点：塑造目标、理顺关系与制定方法。
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，让每一个人知道要向何处去，设定一个明确合理的目标、让大家认可这个目标、让大家觉得这个目标有价值是有效领导一个团队的核心，没有目标一个团队就没有存在的价值。确定目标虽然很难，但这一步确是不能省略的，群体领导应运用一定的方法和技巧确保成员的所有观点都讲出来，找出不同意见的共同之处，辨识出隐藏在争议背后的合理性建议，从而达成团队目标共享、协同努力的局面。
让群体各具特色的成员相互尊重、互补，调节成员相互之间的利益和情感冲突是使团队发挥协同效应、形成合力的关键。团队的关系有两个层次的含义：个体的定位，确定成员的团队角色，策划者或执行者。团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？
领导根据群体、团队发展的不同阶段，采用不同的领导方式、适时改变领导重点。在领导一个群体时，只有借助目标、流程、方法才能使领导者从具体的、琐碎的工作中解放出来，领导的价值、效能更多体现在目标、流程、方法的正确、有效性上。
（三）组织层面，领导应关注方向、结构和制度
作为高层次领导者，更需要注重整体经营的能力，中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。中国企业以老板作为发展的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动，这是问题的关键。只有解决这个问题，我们才能建立真正的现代企业，并将其做大、做强、做长久。现代组织的发展并非仅铸造领导的能力，更要求领导们学会现代的游戏规则，少些个人英雄主义，多些尊重规律的行为。相对于群体领导，组织层面的领导效能也有三个关键点：方向、结构和制度。
如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任、授权，却不尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。优秀的领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。微软在研发office2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔·盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。组织层面领导效能的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。
在我们谈论领导效能的时候，我们应该有一个共识，就是领导效能在不同的时空背景，组织的不同层次就有不同的要求和表现，不是一成不变的，“因此，不在于使用什么样的领导方式，而在于根据绩效需求，选择适合的领导方式，”领导的效能才能够得到实现，领导才具有其有效性。若没有明确和澄清领导问题以及发现效能差距，就不可能找出原因，更不可能设计或选择一种领导效能的解决方案，我想这就是领导权变理论的精髓所在。
仅供参考。。。