第1个回答 2022-06-10
在必须做的事上，没有天赋怎么办？迎难而上，我就干它，我多安排时间干它
在一个自己熟悉的地方打熟悉的仗，容易赢；做自己擅长做的事，容易成
有了自己的主场后做到顶尖，有了扎实的根据地，再想跨界，就有了迈出根据地出去打仗的基础，有了这个基础，相当于有了依托
选好团队、方向、平台，剩下的事拜托给他们。有事再找我，没事的时候，我绝不添乱
天下事只有两种
负面舆情管理的要义有三个
如何克服愤怒呢？
做事、持续做事、持续做大事，并不意味着你一直勇往直前，要想到退是持续做事中的一部分。潜龙勿用是成为一个伟大的成事者必经的步骤，是进阶的修行
真正的高手，都有破局思维
领导力说到底，最大的风险是危急时刻。公司做大，持续运营的时间一长，总会遇到危机。往往关键的一两个危急时刻，决定公司和组织的生死，考验你是不是一个好领导
终极领导力还是个人的能力、个人的领导力
遇上关键的事，决定生死存亡的时候，领导应该站在最前面
在你表达意见之前，先问三个问题，再发表自己的意见。这三个问题是：
找一个对方最好的交流状态，就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间
管理军队、带团队，第一个字是『勤』
要总结、提炼、吸收老百姓的好经验和好想法
带团队的四条铁律：
激励也有三个杠杆。
如果你内心是善良的、忠诚的，是有义气、有血性的，你就可能做到不笨，不怕死，不急急于名利，不惜力。在拥有了这些品质的同时，你还能在大是大非面前不贪财，那你就是一个合格的中层干部或初级干部
不贪财、不怕死、不惜力，就是一个合格的好干部，假以时日、假以时机，就很有可能成为一个高级干部
CEO整天该干什么？找人、找钱、定方向
居高位的人，就是所谓的高级领导，最重要的是知人晓事
人先于事，宁用朴拙君子，不用聪明小人。当然要有业绩，但是要先讲价值观
做企业，我非常赞同曾国藩的话，就是要鼓励持异见者，鼓励敢于坦诚、敢于尖锐、敢于不同的人
带队的人最好是个狂热的阿尔法人。男的也好，女的也好，最好是一个阿尔法人类。阿尔法人类有哪几个特征？我的总结是三个“A”：
带团队的人，最好有魅力或者手腕，让团队有时候盲目地去相信他，能够跟着他走。在看似没希望的时候，只要他说有希望，团队就认为有希望；在看似没有方向的时候，只要他定方向，坚持这个方向，团队就愿意信他
下次遇上更困难的情况，他还能更加坚定地确定一个方向，大家又跟他走，他又胜了。这种仗只要打三次，这个团队就接近于无敌了
必须有一个有挑战的、有胜算的、有诱惑力的近期目标
在有了规章制度之后，又用一个神奇的方式解决了“团队听我的”这件事。这个神奇的方式是民主集中制
到场必须准时。四个“P”。
发言人遵循两个最重要的原则：
会后要做到两点：
麦肯锡还有一套“三步走”话术
做出管理决策？我再给出一个非常实用的框架工具，分三步
你要成为项目经理，必须具备两个非常核心的能力
最能成事的人，不是事事胜人的人，是自身有极强之处，但是能示弱、敢示弱、会示弱的人。自己强行努力，不如在保有自己强处和优势的前提下，向潜在的合作方示弱，借助他们的力量成事
强者示弱有两点非常明确的好处
推功揽过，自己想立，先把别人立起来，自己想干事，先让别人也能干事
没劲，不想去公司，不想跟同事花时间，非常想㨃老板，也可以考虑跳槽
求才是CEO的日常。真正的人才，不见一把手，不和一把手“情投意合”，是不会加入团队的。一个好公司，CEO身边的几个人，都是CEO自己找的；一个不好的公司，CEO周围的人，很多是猎头找的
麦肯锡的一个方法论，就是如何给正面的负反馈。如果你想给别人提意见的时候，用什么样的方法最有建设性？
华润成功五要素
适合做CEO的人，他的思维是结构化的，这种结构化的思维能够帮助他处理模糊性
人间有三个空间都叫“房”，其实这三个空间都能悉心养性