当然是找蓝海伟略咨询啊，他们是国内一流的综合性管理咨询公司，致力于推动中国企业变革和创造中国企业管理理论，专注于研究并解决内企业发展中面临的管理问题。
（一）首先要解决这些问题企业内部自己应该发现问题，解决问题
企业应该建立，健全企业中的管理制度。在建立健全的同时还要建立严格的监督制度，只有严格的监督才会有良好的效果。企业要合法经营，严格按照法律规定给予员工应有的待遇。企业要珍惜人才，充分利用人才设立专门的奖惩制度，以公平的原则奖惩员工，做到公平、公正、公开。另外企业应该建立专门的渠道，使员工与管理人员能够毫无阻碍的沟通这样有利于更好地消除矛盾。企业还要定期的对员工进行技能培训以提高员工的技能。另外企业更应增强自己的社会责任，德鲁克说：“社会责任感是商业成功所必须付出代价的一部分”。
（二）其次是企业的管理人员和员工
管理人员必须以身作则，不能徇私，在管理企业员工的同时也要了解员工的想法，根据员工的意见去调整公司的管理方法，和管理制度。管理人员要经常下到基层去了解员工内部可能存在的问题及时的解决企业内部矛盾，以防给公司造成更大的损失。另外，企业的员工首先应该完善自己的工作技能，丰富自己的工作经验，只有自己有实力的前提下才可能使自己获得更好的发展机会。还有就是员工要了解国家对员工的福利待遇和工资的法律规定，只有了解这些员工才能更好地维护自己的权利。员工们还要加强互相之间的联系，只有员工们紧密的联系在一起，形成一个整体才能提高工作效率，创造更多的社会财富，也只有员工们形成一个整体才能更好地，更有力量去对抗企业对于员工们的公平。建立一个长寿公司没有现成、快速的法则，公司不断进化，他们的学习系统会随时间改变。但是学习部应该停止，他是商业活动的固有不分，学习型组织作为实体学习，有效学习应该共享，而不是局限于个人。如果能够有效共享，一个组织的知识体的总和将大于多个知识体的总和。
（三）在企业在做好内部的管理的同时更要注意外部环境的变化
企业出现的各种问题不只是由企业的内部原因原因引起了，其中外部因素也起了至关重要的作用。社会的进步于经济的发展导致了人们的价值观念的变化，人们对事物的认知程度已经改变，所以企业中的一些理念已经过时，必须做改变，所以企业要时关注外部条件的变化，特别是国外的一些先进的管理方法和理念。除此之外企业也要关注同行业相关企业的调整和国家政策的改变，只有这样才能更好的解决员工解决企业中的问题，才能标本兼治，企业也不会失去商机，企业才能更好的发展。另外企业应该发现企业自己的企业文化，丰富企业文化，以文化的力量去感化员工，管理员工。霍夫斯泰德教授说过，员工的文化背景——包括价值观、社会道德和理想——与他们工作时的行为和态度有着很强的因果联系。因此，在管理员工时，在不同的时间和场合运用不同概念和方法是很有必要的。
（三）现代企业的最终出路
我国现代企业正处于重要的转型阶段，现代企业最根本的问题就是管理制度的完善没有跟上经济发展的步伐，二者是脱节的，所以现代企业才会出现诸多问题，而我国现代企业出现这种现象是与我国大的时代背景是离不开的。我国的市场经济发展了这么多年虽然在经济上取得了令世人瞩目的成就但也暴露出了很多的问题，这些都是经济发展的转型阶段必须经历的过程，但要解决这些问题，对我们来说不仅仅是健全法律，完善管理制度那么简单，法律建立的目是保护人们合法权益而不是约束人们的行为，制度也是一样的，是为了保护员工的利益而不是限制员工。像以德治国的理念一样，要想解决现代的企业问题只靠制度约束是不可能解决根本问题的我们应该重视企业文化的作用，用文化去感染去引导员工只有让员形成每个企业的独特文化，只有重视文化的企业才能在现代的企业竞争中处于不败的地位。除了形成企业自己的企业文化外，企业还要借鉴以前国外的失败的经验，现在只是一味的提倡引进国外的先进的管理方法与经验却忽视了国外以前的失败的事件不去总结经验，只有在国外的失败事件发生在本国企业中的时候才会去想着解决，所以我们也要把一些眼光放到不好的事身上，只有这样才是真正借鉴经验。总结起来现代企业只有打文化战才是根本的出路。
您好！您可以参考《前浙江中小企业面临的难题和对策》：:wenku.baidu./view/6143f9d284254b35eefd3455.。
中小企业是国民经济的重要组成部分，也是充分发挥体制机制优势、块状特色产业优势、城乡协调发展优势的重要载体。但去年以来，受成本上升、人民币升值、银根紧缩、国际金融危机等多重因素叠加影响，我省中小企业产值明显回落，效益大幅下降，资金普遍短缺，出口形势严峻，生存发展面临严峻考验。中小企业走出危机的唯一出路是彻底摒弃高能耗、低成本、低附加值的粗放型发展方式，实现自身发展方式的根本性转变，走创新发展、集约发展之路。这需要 *** 和企业共同努力。
卢比升值压缩赢利空间
因为廉价劳动力充足，印度IT产业享有成本优势，这虽然推动印度“硅谷”发展，却为日后印度货币升值埋下隐患。
国际市场早年供求特点有利于印度IT产业发挥其低成本、劳动力充足的优势。当时，西方企业迫于成本压力不得不大幅裁员，但其电脑系统仍需大量人工维护，由此产生巨大需求。印度处于服务供给端，拥有大批培训优良又讲英语的IT工程师，他们的工资与西方同行相比少得可怜。
随着高速光缆成功连接，西方企业与印度IT产业开始联手，优惠的美元对卢比汇率令二者合作更富吸引力。西方公司以美元支付印度IT企业，而后者则以卢比支付员工工资。
印度全国软件和服务公司联合会主席基兰?卡尔尼克认为，由于上述有利条件存在，印度IT企业的生意自然“风险低、利润高”。为追求更好的销售业绩，当时不少印度企业迅速扩张雇员队伍，并且因为成本低廉无需担心每个员工的具体生产力。在这样的模式之下，印度IT企业的收入与其员工数目往往成正比。
印度卢比对美元的迅速升值大幅压缩印度IT企业的上述赢利空间。自2006年6月以来，印度卢比对美元已经升值16%。同时，越来越多IT人才因为追逐高工资频繁跳槽。印度IT专业人才的工资近年来以每年10%到15%的速度上涨。照此趋势，印度高级IT人才的工资不久将接近西方水平。
以劳动力充足著称的印度IT产业因此可能面临人才短缺。印度工科学校每年颁发近20万张毕业证书，培养25万名毕业生，但其中只有半数能够胜任IT产业的工作。
汇率打开潘多拉之盒
卢比对美元升值极大削弱了印度的劳动力优势，同时暴露出其IT产业的其他结构性问题，在印度“硅谷”打开潘多拉之盒。
首当其冲是印度IT业面临的老问题，包括基础设施落后、优惠政策即将到期等等。由于交通设施发展有限，在班加罗尔工作的印度工人每天上班可能有四个小时花在路上。到2009年，印度IT企业享有的部分免税、补贴政策将到期。
内部问题尚未解决，印度IT企业又遭遇“外敌”，即世界其他地区正在兴起中的IT企业。欧洲中部不少国家IT产业规模虽然不及印度，但有实力竞得不少大单生意。
随着印度“硅谷”声名渐起，不少西方大企业加大对当地投资，令竞争更加激烈。在2002年，虽然IBM、惠普和埃森哲等6家全球最大IT企业在印度设有分支机构，但它们在当地雇用员工总数不超过一万人。近年来，这些大企业在印度的分支机构逐渐壮大，在当地雇员人数已经超过15万人。这样一来，无论规模还是成本，大型IT企业都能与印度本土企业相竞争，而且在品牌效应和国际影响方面还更胜一筹。
咨询公司福里斯特研究公司研究人员苏金?阿普特因此认为，印度IT产业面临不少挑战，唯有转型才能继续发展。
市场萎缩
印度IT产业要继续发展，不仅要解决当下已经暴露的问题，还需迎接未来可能出现的挑战，包括市场萎缩。
随着美国经济增长减速，美国企业在未来短期内可能削减用于IT技术的开支，将直接影响印度IT企业销售业绩。长期而言，技术更新是印度IT产业能否持续发展的关键。
随着技术更新换代，不少印度企业提供的IT服务今后都能自动完成。这一变化正在发生，例如：越来越多西方企业如今无需印度企业代其进行软件测试。
里昂证券亚洲公司分析，印度IT企业占有的市场份额在未来几年内将持续减少。这家公司预测，印度IT企业今后通过计算机远程处理的业务量将比时下减少60%。
转型出路
近忧远虑之下，唯有转型才是印度IT产业的出路所在。
增强咨询、开发新技术并加强海外收购被认为是印度IT企业的转型方向，这有利于它们减少对劳动力优势的依赖、拓展赢利空间、增强产品技术含量。
一些大型企业已经开始转变。印孚瑟斯技术有限公司首席执行官兼常务董事S?戈帕拉克里斯南介绍，公司如今近1/4收入来自技术咨询业务。维普罗公司不久前则以六亿美元价格收购美国信息技术交换公司，成为最大宗的印度企业海外收购之一。
印度全国软件和服务公司联合会主席卡尔尼克认为，印度企业的转型速度不够快，但仍然有时间做出调整。但加特纳证券公司的咨询师帕萨?延加认为，局势紧迫，如果印度IT企业不在三四年内实现转型，将失去赚钱的大好机会。
产融结合给企业带来的意义主要是三点：
第一是解决了企业资金内外融通的需求。例如新华联集团，现在新华联投资了五家商业银行，自己也成立了财务公司。有效地解决了企业内部资金流通不足的问题。
第二是为未来国内的企业走向世界500强，做了一个很好的战略起步。像沃尔玛、苏宁电器其实不仅是一个简单的大卖场，它后面都有大量的金融工具，正因为有了金融，它的产业才能做大。
第三是国内企业未来要走向世界，产融结合是必经之路，这也是企业发展一个重要的起点。
(一)生产成本上升过快。
(二)融资难进一步突显。
(三)税费负担重。
(四)企业用工缺口大。
(五)稳定国际市场难度加大。
(六)企业转型压力大。
在小企业创业发展阶段，不管是生产人员还是销售、服务等部门，管理的核心是管人的问题。用【团队激励宝】积分制管理，从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅！
用积分制建立健康的企业文化
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
6.不需要修改规章制度，改变流程
每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。
【团队激励宝】积分制管理专家
一般来讲，中小企业在发展中，存在的问题有：
1. 任人唯亲。
2. 太专注于效益，忽略了制度。致使后续要建立制度也会遇到阻力。
3. 对部门及人员的工作成绩，缺乏明确的衡量指标。
4. 决策大多太过主观。
5. 缺乏长期的发展目标及发展战略。
以我多年来评估技改项目和编制可行性研究报告的经历并结合我在省级机关项目管理部门工作的体会，目前中国管理咨询业发展中面临的主要问题是各个咨询机构急功近利、除了一些专业设计院以外，咨询专业深度与广度不够、缺乏有效的咨询人员培训学习提高手段，咨询机构也过多过滥。许多咨询机构连发改委审批、备案时的要点都不清楚，就贸然大量互相套用文本内容。因此，需要有关项目审批部门加强对咨询机构的专业、政策培训，适当发放一些“范本”，以大面积提高咨询业者的水平。
深圳某保健品连锁集团招商失败案例
深圳某保健品公司原是一家做女性保健用品的企业，主要做女性减肥与美容产品，与众多的保健品、药品企业一样，采用的是渠道是超市与药店上货架的销售方式，从与大商场合作的方式慢慢改变为专柜的方式，其后由于产品品类的增加，走出了一条专柜加专卖店的保健品连锁经营的路。
在有了几家自营专柜之后，某保健品公司即刻做出了采用招商的方式来迅速扩大企业的营销体系，并构建加盟连锁专卖式营销网络。于是，通过在网络、店面以及相关媒介的招商推广下，一年内多的时间里，企业得到了迅速的发展，从深圳的几家自营店在迅速发展到全广东及国内共100多家的加盟店以及30家自营店，公司也尝到招商加盟所带来的甜头。
然而，接下出现的情况却让某保健品公司差点陷入关门的境界：一、很多从保健品公司出来的人加盟到了公司的体系后，却不经过公司的同意，任意在相关区域开店，与其他加盟商之间、甚至与公司自营店之间产生了严重的恶性竞争，大打价格战，工作人员相互挖来挖去；二、各加盟店不光从公司进货，而且还从其他的公司进货，但品质却没有保证，经常导致消费者的投诉，要求退款的顾客增多，更有投诉到消费者委员会等 *** 机构，严重影响公司信誉；三、由于市面上出现了减肥产品有不利于身体健康的产品，受到国家以及相关媒介关注，一些商场及相关合作商家纷纷要求下柜部分产品，或者是全部撤柜。
更为严重的是原公司的一个销售经理辞职出来，带走了公司几个骨干人员，掌握了产品与市场的关键点，迅速抢占市场，竞然比公司还多几十家专卖店，只是换了品牌名称与产品包装，但却极其相似，消费者很难分清谁是真的某，再说某本身也并没有很强的品牌影响力；公司的局面好像突然之间变成四面楚歌，公司业绩严重下滑，人心浮动，大有山雨欲来之势……
连锁企业招商加盟失利的原因
我国连锁企业大部分会经历以上这种情况，在痛定思痛之后会有一部分企业再次走出困境，通过大刀阔斧的改革之后，突破瓶紧，走好持续发展的道路，但大部分企业却因此而昙花一现，销声匿迹。
经过分析，主要有：
一、由于连锁经营在我国起步较晚，整个社会大环境对连锁经营的追捧，很多企业都以连锁加盟为自己创新赢利新方式，再加之国内对这个行业的相关法律法规也不规范，导致整个行业鱼龙混杂，直到今年初才颁布了《商业特许经营管理条例》，从07年5月1日起实施，虽然连锁企业本身是快速发展时期，但是较之国外的知名连锁企业相比还处在萌芽时期，管理体制不健全，很多运营的机制还存在很多的问题。许多连锁企业总是把西方那一套照本宣科地搬到中国本土来用，但却是水土不服，一时还没有转变过来。
二、中国连锁企业很多对加盟连锁的定义还模糊不清、急功近利、缺乏战略。有些企业甚至把加盟连锁当作项目和贸易来运做，没有企业的核心产品，同时也没有自己的品牌优势。试图通过快速扩张掘得第一桶金，并把市场迅速铺开。但在具体表现上，差不多哪家企业都存在着授权过滥，缺乏筛选性，以及对后期系统标准执行的培训和指导的缺失，急功近利的成分较多。
三、加盟商本身在面对众多的加盟创业机会选择时，由于整体环境的原因，加盟商与授权方并没有形成文化、经营理念的共鸣和认同，更没有建立共同的企业愿景，合作双方更多的体现的是金钱利益关系，在进行加盟合作的时候并不过多考虑长期共赢发展的问题，更多的是关注投资回报快速，项目资金迅速回笼等，以快速赚钱的理念压倒了一切，而这种关系纽带显然是非常脆弱的。
改革方法如下
一、重视连锁战略规划——短期利益与长期发展相兼顾
企业有没有三至五年的规划，企业最终要走向哪，为哪部分人服务等等。如何去平衡公司的短期利益与长期发展所存在的矛盾，如果企业在创立之初没有考虑到这些事情，在发展的过程中必然会发生这样的冲突，国内大部的企业主是走一步看一步，没有规划，以生存、赚钱为永远的第一要素，这必然导致企业在发展到一定的时候会步入这种怪圈，这也是为什么国内企业很多只是三五年的寿命原因。
二、确定连锁发展步骤——稳中求进，资源整合，循序渐进
这就要求公司在开展招商加盟之前，要对整个连锁事业有整体的布局，确定相应的城市布局，面点结合布局，以及相应的发展进度规划，并要与公司的相关资源合上节拍，实现内外部资源的有效整合，稳中求进。而不能头脑一热，大脑一拍，如气球般快速涨大，由于公司的人力、物力、财力以及相应的资源跟不到位，而迅间涨破。
三、规范营运体系建设——有效选择与管控加盟商，使公司营运流畅
就加盟连锁而言，授权企业要做的工作有很多，比如加盟经营管理体系的建立、一个街区最合理的网点应该是多少，加盟商的选择与评判标准，如何指导加盟方的开店和经营、如何使加盟方与消费者的沟通更加有效如何与竞争对手进行区隔等等，这都有赖于公司的营运体系的建设，如何做到相应的标准化、专业化、简单化、流程化，一是能最大限度的帮助加盟商解决实际的经营问题，同时也是对加盟商起到有效管控的作用；使公司的整体营运各环节流畅。
整体营运体系建设应包括三个方面：一是店面营运系统，二是物流及总部后勤运作系统，三是督导系统。
四、慎重选择加盟商——重视数量更重视质量，同步发展
作为招商加盟中至为重要的一环，加盟商的选择，是很多中国连锁企业由忽视转为重视的问题。要想取得加盟连锁事业的成功，加盟商本身及加盟商和连锁经营总部之间的配合，至关重要。双赢的连锁经营体系需要由连锁加盟经营企业总部与加盟商来共同创造。
这就要求，在选择加盟商时，除了要制定选择加盟商的主要条件，例如创业动机、财务状况、经营管理水平等必须有规定外，还需要建立完整的加盟商审查系统。有了完整的加盟审核系统，才能由众多的申请者中过滤，选择出最合适企业本身的加盟商。
要选择那些认同公司经营理念，有一定的经营管理水平，对连锁事业认同、有兴趣的加盟商共同发展，创造共赢局面。
五、注重消费者研究——保证公司利基点，永续经营
作为营销的最终环节，消费者一定是公司一直研究的主要对象，如何让消费者能方便、及时、有效的接触到公司的产品、品牌、服务，更关注公司的发展、如何才能让顾客成为忠实的顾客这些将是公司不断寻求突破的话题。像很多连锁店的会员式服务，体验式消费等都是将国内外的先进方式加以学习与转化。
只有我们理解并掌握了最终的消费者的需求，我们才有能力去掌控所有营销环节。在保证了公司的利基点的同时，让企业获得长足发展，永续经营。