第1个回答 2022-06-05
搬完砖来分享，关于管培生项目
一、定位
1、校招≠管培生项目，如果是纯校招，按照新员工培养模式是OK。
2、如果管培生项目，那么就需要思考定位问题，为什么要做管培生？想不清楚，其实也做不清楚。
我们公司每年大概有120-180的管培生入职，目前还在持续扩大，管培生是重要的人才战略之一，战略就意味着公司的资源必须去倾斜
二、管培生做好的五有法则
1、要有职业发展通道
公司要有设计员工职业发展路径，这个是底色，人家管培生图啥？在50分位的薪酬水平下，不就图发展么？对于应届生来说，发展甚至超越了薪酬。不是因为做管培生项目去设置职业发展路径，而是本身就应该有职业发展通道，只是把管培生放进去，但是管培生的晋升发展最好3-6个月变化一次，最长1年要变化；
2、要有能力模型
不管是胜任力，还是任职资格，哪怕是简单的#知识+技能+才干，这种能力模型要出来，管培生在招聘端口要按照模型去选拔，在培养端要按照模型去训练，这样能力才出得来。
所以，管培生计划的第一步是要问：企业的人才的模具是什么样？如果是个三角形，那所有不能三角化的人才都不是咱们企业的人才
3、要有学习项目
学习项目设计可以多元化，但是共性是：
（1）岗位学习地图要有，这个满足知识获取；其次是岗位训练要有，要做导师或者训练师制，因为技能的练习需要及时反馈，最后公司层级培训要有，公司的价值观，文化，通用素质要落下去；
（2）分阶段，要串行，不要并行，管培生一个阶段只解决1-2个能力培养，没办法太多。按照能力模型去训练，我们公司是2-3-3，合计是8个月孵化期；
（3）仪式也重要：注重入职第一天体验，入职封闭式5天培训，每个阶段要有复盘....形式对于现在的应届生，非常重要。
4、要有IDP
个人发展计划，每一阶段的能力训练结束，要盘点，要去沟通优势和短板，如何调整？我们叫“学三门课程+做三件事+交三个人”，周而复始，直到交付。这个过程不仅是学习过程，还是沟通过程，表示企业重视这个岗位。有时候激发了学习动力，学习项目实施的压力就小很多啦，管培生要做成高铁自驱，而不是火车强塞；
5、要有清晰的绩效指标
要清晰告诉他，什么是好的标准，指标抓手是什么？管培生不仅需要导师，还需要标杆，这个标杆可能是某个人，也可能是企业曾经的优秀战绩。
最后我想说，管培生项目其实很花费精力，一个企业的人才项目不是要10米宽，而是要100米深，一个人才项目做了10期以上，才会有沉淀。一个培训项目的评估标准要数据化，每一期去复盘，每一项能力按照模型去抓训练，不抓细节，不以人为本，不抓每一个环环相扣的流程，不真正以促进人才发展为初衷，无法何种花样的玩法，人才的能力都出不来。