第1个回答 2022-07-23
人才发展的发展策略
1. 自上而下的方法，也叫“匹配策略”
2. 市场驱动的方法，采用典型的“跟随策略”，比如竞争对手在做自动驾驶，公司也会防御性的跟进，跟进人才储备、开发人才相关能力来应对竞争压力
3. 自下而上的方法，也叫职业规划方法，内部的人才有职业发展和能力提升的内生需求，无论是工作岗位的再设计，还是个人能力开发，采用“满足策略”，适度满足内部人才的职业规划
4. 问题驱动的方法，为了解决组织当下面临的具体的、可识别的问题，采用的“应急策略”，例如某些级别或工作类别的人员流动率高于预期，这个时候的人才梯队建设就是寻求短期的解决方案
人才梯队建设的关键内容
1. 任务计划书
（1）任务陈述：回答一份“问题清单”，不同企业澄清不同的目的
（2）编写任务书： 对话框方法 ，主要由HRBP和人才发展专家来主导； 务虚会方法 ，这一方法中其角色充当团队促进者，而不是专家顾问，通过“搭场子”就人才梯队计划的项目使命展开互相式辩论（务虚会）
2. 识别目标群体
（1）决策层的人才板凳（一把手和创业团队）
（2）中高层的人才板凳（部门领导和总监）
（3）特殊岗位的人才板凳（技术专家和稀缺岗位）
3. 明确参与者的作用
（1）CEO的角色
（2）业务经理的角色与作用
（3）人力资源部的角色与作用
（4）个人的角色与作用（参与者）
人才梯队建设要留意的问题
1. 时间周期——多长时间做？
2. 计划覆盖面——涉及到哪些人？
是针对特定的岗位序列、工作类别的定制型计划，还是通用的人才梯队计划？
3. 透明度——要不要公开？
这个问题要考虑组织文化的开放度。
人才梯队的技术工作
首先区分是应急策略——面向问题，还是跟随策略——面向竞争？
以前者为例，重点有四项工作——确定关键岗位、确定工作要求、人才评估、人才库设计。
1. 确定关键岗位
How to：岗位空置分析；历史证据分析；高管面对面访谈
2. 确定关键岗位的工作要求
How to：（1）进行工作和任务分析（具体去做工作分析，可能会涉及到岗位、职位、序列、等级等专业领域的细分，所以HR工作的底层逻辑都是由数不清的技术内容支撑——参考前两日的任职资格体系）；（2）识别能力并开发能力模型（需要你能够搞清楚知识、经验、技能、胜任力、领导力等核心概念）——通常这两个方法会组合起来使用，能力模型的话，要么采用已有的模型，要么通过经验萃取进行提炼
3. 进行现有人才的评估
第一种：360度评估（方法好但是耗时耗精力，涉及大量的协调工作）
第二种：绩效评估（不是单纯地看工作结果，而是尽可能的以人才所做的工作内容为基础，常见的做法是从职位描述开始，然后根据每项活动完成对人才进行评估）
4. 进行人才库设计，或叫做“人才地图”绘制
人才库的核心理念，尽可能多地建立多序列、多层次的后备梯队，而不是像传统的人才更替计划、接班人计划，这些计划通常只为关键岗位确定一个或几个后备人才。
实际操作中鉴于资源有限会优先选择关键岗位作为落脚点，比如总监/经理/中高层干部梯队建设，实施轮训或者领导力发展项目，这些项目既是发展也是选拔手段，脱颖而出的人才纳入该岗位的接班人计划。从数量和质量两方面保证了人才供应链的正常运作。