一般来讲CPA啦,其他的只要你熬满5年基本能满足工作要求就OK啦.
在四大，升经理比在外面的企业相对容易，
因为在四大，经理是一个title；
在其他企业，经理则是一个position，除非原来位置的上司有所调动，
否则就很难更上一层楼。
另一个缘故在于，在四大，你即使做了经理，也还是老板的打工仔，
并没有进入公司的管理层
目前，在四大，只要你工作成绩尚可，人缘也还过得去，都能晋升经理，
但是也有例外，通常是以下情况：
1、工作业绩实在太差,这个是硬性指标啦,至少工作要过的去嘛；
2、人缘差，和老板结怨,这个只能怪自己怎么处理人际关系；
3、没有通过CPA考试；
4、怀孕.
前两种情况比较好理解，着重说说后两种情况
由于四大属于专业服务机构，所以特别看重职业资质
且做经理的话，就一定要签审计报告，没有注册会计师的资质是没有办法签报告的
因此作出这样硬性的规定也有其合理性.
怀孕肯定对工作有影响,一个经理没法工作会给公司专案带来多大损失.
总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。
1.
利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、营销成本低。
2.
管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。
绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：
①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；
②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
③包括流程、协调、组织在内的工作方法；
④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；
⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
做绩效考核最好咨询像巨集智瑞达这样的专业管理咨询公司
你好！
物流质量管理最直观最关键的就是对物流运作系统的考核。物流质量管理的不同环节，有不同的标准与考核指标。如对于运输环节，可以从运输效率、运输网络合理配置等指标来考核；在仓储环节，可以从库存管理水平、理货时间、发货准确率等方面来考核；在包装环节，可以从包装的轻薄化、集装化和标准化等方面来考核；在配送环节，可以从配送及时性等方面来考核；在供应链方面可以从成本节省等方面来考核。以制造企业的销售物流为例，应采取以下四方面的指标，可以全面监控反馈物流管理的质量。1）运作指标即衡量物流活动操作水平的指标。具体包括：配送准时率、错误投递率、破损率、特殊情况服务水平、代收货款准时率等。2）仓储服务指标即在仓储管理中对库存管理、理货操作等方面的监控指标。具体包括：订单处理时间、库存准确率、装卸效率、安全指标、作业正确率、库存量等。3）资讯指标即对物流服务中客户预约、资讯跟踪反馈、签收单反馈等资讯服务的监控。具体包括：电话预约指标、资讯反馈率、签收单反馈率、意外情况反馈及时率等。4）客户满意度监控指标即关系到客户直观感受，由客户反馈的指标。具体包括：客户满意率、客户投诉率（客户投诉订单数占全部订单数的比例）等。在指标设计过程中，还可以根据需要对每个指标按照物流运作每项工作的具体环节进行细分。在具体考核过程中，应根据物流运作侧重点、对客户承诺水平的不同制订每个考核指标的标准，并选取相应的指标，通过对每项指标分配不同的权重形成指标组合体系，作为考核的依据。
物流属于服务行业，最根本的目标是客户满意。
为了保证客户满意，一般需要设定过程指标考核和结果指标考核，当然不同的公司不太一样。
过程指标有：服务时效达成率、货物中转及时率；
结果指标有：客户满意度、营业额、货物运损、回款达成率等。
物流质量管理是为达到客户满意的工作目标服务的，在这个前期下不同的公司根据自己不同的发展阶段灵活设定，只要咬住客户满意的核心不变即可。
银行考核指标有：
一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔，超出部分每月每笔奖励0.2元(只限当月);前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励3元。
二、日均30万元以下的员工，执行工资标准1300元;达到每月日均35万元的工资上调100元;在此基础上每上涨日均5万元工资上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工工资标准发放。
三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月工资的100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有工资基础上上调200元;连续四个月排名第一的员工，在现有工资基础上上调200元，若排名下降取消100%的工资并取消上调工资，并按实际考核标准考核。日均达到180万元，在现有工资基础上上浮400元，同时取消工资上调。
四、日均达到200万元后，超额部分其中：定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励10元(若提前支取扣回奖励部分);日均达到300万元，超额部分定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励15元(若提前支取扣回奖励部分);定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额1万元每月奖励5元;对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。
五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。
六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。
七、本办法做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。
八、本办法按董事会核定的全年存款指标进行调整。
很多指标
主要的有对公存款，储蓄存款，对公账户开户量，对私VIP新开数及含金量，
储蓄和对公的日均存款额，这些事主要考核的内容
还有就是个人金融的考核 比如说银行卡的发卡量，网银，信用卡 基金等 都是考核的内容，反正只要
采购部经理绩效考核指标量表
1 采购计划完成率 20%
2 采购成本降低目标达成率 15%
3 采购部门管理费用控制 10%
4 采购及时率 10%
5 采购质量合格率 10%
6 采购计划编制及时率 10%
7 供应商开发计划完成率 10%
8 供应商履约率 5%
9 供应商满意率 5%
10 员工管理 5%
采购部主管绩效考核
1 采购计划完成率 20%
2 供应商开发计划完成率 15%
3 采购质量合格率 10%
4 部门管理费用控制 10%
5 采购成本降低目标达成率 10%
6 供应计划编制及时率 5%
7 物资供应及时率 5%
8 物资发放准确性 5%
9 供应商交货及时率 5%
10 物资保管损坏量 5%
11 运输安全事故次数 5%
12 员工管理 5%
采购人员绩效考核
采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。
绩效考核方面 权重（%） 考核指标/指标说明
时间绩效 15% 停工断料,影响工时
紧急采购(如空运)的费用差额
品质绩效 15% 进料品质合格率
物料使用的不良率或退货率
数量绩效 30% 呆物料金额
呆物料损失金额
库存金额
库存周转率
价格绩效 30% 实际价格与标准成本的差额
实际价格与过去平均价格的差额
比较使用时价格和采购时价格的差额
将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物
价指数的比率进行比较
效率绩效 10% 采购金额
采购收益率
采购部门费用
新开发供应商数量
采购完成率
错误采购次数
订单处理时间
采购客服就不知道了，因为客服通常是针对顾客而言的。不知道你们给他职责定了哪些？结合他的职责来定。
1、价格与成本指标。
采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下:
(1)年采购额。
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括装置、备件、生产辅料、软体、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
(2)采购价格。
采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。
(3)付款。
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
2、质量指标。
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
(1)来料质量。
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料线上报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。
一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。
一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。
(2)质量体系。
质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
3、企划指标。
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
(1)订单与交货。
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
(2)企划系统。
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
4、其它采购效果指标。
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支援与服务等方面的指标。
(1)技术与支援。
技术与支援包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail(电子邮件)联络处理业务的供应商数目录、采用E—merce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。
(2)综合指标。
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及专案数、供应商平均供应的物品专案数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
5、采购效率指标。
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
(1)采购人员。
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
(2)管理。
采购人员的时间利用结构(处理档案、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、许可权规定、行为规范、供应商管理程式的完整性(如供应商稽核、供应商考评、采购系统的稽核及评估目标与水平等)。
对网维护管理的要求应站在企业的高度，从多方面进行简要的逻辑分析。立足运营资源、运营能力和核心流程，网路运维管理标准指数可分成三类：第一类是关键效能指标KPI(Key Performance Indicator)，反映网元层装置的效能。第二是关键质量指标KQI(Key Quality Indicator)，由不同网元装置的KPI值集合而成，反映单一业务的质量。第三为服务等级协议SLA(Service Level Agreement)，由KQI值集合而成，分成内部组织间的等级服务协议和终端使用者间的服务等级协议。从这三类指标可看出，网路维护管理与引进的装置质量、网管系统质量、不同部门间的协作管理密切相关。