第1个回答 2022-07-11
为了解决下属业绩上不去的问题，我们将利用"知、能、愿"模型，从三个维度依次分析和解决。
首先，我们来分析原因，到底是哪个因素造成下属业绩问题，然后针对可能的原因，我会跟你分享一些解决方案。
原因分析非常简单，你可以对下属进行直接提问，如果对方自己也糊里糊涂，你可以把可能的影响因素列出来，然后设置一些提问来验证。同时，你还可以进行观察分析，了解这名下属之前的工作情况，跟现在做个对比在分析清楚原因之后，我们接下来的重点，就是针对每个问题来找解决方案，我按照模型的三个因素，分成知、能、愿三个方面来展开。
上一小节，我们讲到角色认知主要受信息缺失和认知水平的影响。为了完善下属的角色认知，你可以从信息层和认知层着手。
一般来说，我们在管理团队的时候，需要不断强调并让员工知道的信息不外乎三点：
除此而外，定期召开战略会议也是方法之一，可以让员工了解公司近期的重点和发展方向。比如，公司的近期重点是收入，但下属仍把精力放在利润上，导致公司收益增长缓慢，这就是有问题的。
很多时候，你觉得说得很清晰了，但因为认知水平的差异，可能下属理解的是另外的意思。
因此，比较好的方式是澄清问题并要求下属反馈：在交代任务时，为了让员工清晰把握工作要求，要尽可能明确任务。交代完任务的详细信息后，可以让他用自己的语言复述一遍，以保证他的认知和你在同一水平上。
行为意愿受外部驱动和内部驱动两方面的影响。为了增加行为意愿，我们要从外部和内部两方面进行激励。在《解决问题》课程的“如何分析个人问题"小节中，介绍了激励模型，我们可以拿到这里来用。
首先，从外部驱动来看，员工的工作意愿会受到薪资报酬和周围环境等因素的影响。在所有措施中，一般来说奖惩分明、树立正面榜样(或者说树立适合的文化氛围)是最有效的方式。
从薪资来看，需要根据岗位特点来制定合适的薪酬激励。一般来说，越是结果导向型的岗位，浮动的部分比如奖金应该占比越大，比如销售岗位的奖金比例要高，这样收入的波动性大，才能有足够的激励性，但是行政岗位的奖金比例要低、固定部分的比例可以高，这样这个岗位才能比较稳定地按照流程做事。
简单说了薪资之后，我们来说职业发展体系。大多数职场人都是对未来有憧憬的，他们希望有一个清晰的地图，让自己看得到未来的可能性。所以，你需要为自己的团队成员设计这种可能性，划出他未来向上发展和横向发展的路径，并且明确每一个路径的要求，同时还应该提供每一条路径所需要的资源，这样，员工才会有足够
的激励。
过去我们经常提到一个现象，就是一些人在国内经常插队、公众场合大声喧哗，但是一到国外，比如说日本，行为马上就规矩了。这背后其实是群体行为或者说文化的力量。我们去到任何一个公司、任何一个团队，刚开始的时候，都会观察其他人的行为来调整自己的行为，这就是文化。所以说，在管理团队的时候，可以树立一些榜样、并且给予这个榜样更多资源，来让下属知道你喜欢的行为方式，从而开始模仿。
其次，从内部驱动来看，根据自我决定理论，热情来源于胜任感、自主感和归属感。
关于胜任，一般来说，80%左右的胜任度情况下，是最合适的，因为有一定挑战但是又是可以达成的挑战，这是激励的最佳状态；
关于归属，则是在团队中打造情感纽带，和谐的团队氛围也是工作动力之一。
关于自主感， 这里介绍一个方法， 叫做4T， 即从任务(task)、时间(time)、方法(technique)、团队(team ) 方面给予员工一定选择的自主权，也就是在工作中做什么、什么时候做、用什么方法做、和谁一起做。你并不需要在四个方面都让员工自主，但是至少一个方面的自主，会大大提升员工的工作积极性。
对应这几个方面，我简单举几个例子：
很多管理者都把培训当做提高员工技能的重要手段。但仅凭培训就能解决员工能力缺失的所有问题吗?
根据学习的"721"原则：员工能力的提高10%来自常规的培训；20%是从其他人身上学习，主要指工作中借鉴、参考别人好的做法，以及与他人沟通、讨论、交流等过程中的互相学习；70%来自工作(即实践)中的学习。
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