第1个回答 2022-09-22
问题一：销售预算怎么做 如何进行销售预算
1 销售预算体系
为达成销货收入目标，于是发生了销售活动，而营业费用亦随销售活动而产生，所以，决定销货收入目标值之后，就可以估计营业费用，用以设计销售预算。可知销售预算的内容，是以金额来表示销售活动，同时，其内容也含有具体实行计划之意。
销售预算的目的，在干明确表示销货收入、销货成本、营业费用，以及营业纯益之间的关系。这时，营业纯益值必须能够抵偿管理费用和所需的纯益，所以，估计销货成本或营业费用时，需存有一容许限度，编订销货成本及营业费用预算时，以在该范围内为原则。销售预算的内容，如图3-1所示。
2 销货收入预算
*** 销货收入目标值与销售分配的内容，即可完成销售收入预算，由于销货收入目标值或销售分配，是以数量方式组成，所以，应与预定售价或销售指示价格相乘，而求出销售金额。
此处虽名为销货收入预算，实质上是以销货净额为主，销货净额=销货收入-销货退回与折让。所以，另需设立退货与折让的预算。假若将减价（相当折让）列入销货收入的项目中，就需设立退货预算，以决定销货净额预算。
-1.
由于销货净额预算已经决定，所以先求退货预算，然后再求销售收入预算。其中，退货预算值的求法，是根据退货率的趋势决定退货率，然后再求退货预算值，退货率与退货额，及销货收入的求法如下：
-2.
3 销货成本预算
销售数量×每单位产品的制造成本（或每单位商品的购货成本），可得销货成本。
如表3-1，比较计划与实绩值，以作为销售部门的实绩评价。另外，只要采用公司内的转帐价格为销货成本，以明示销售部门与制造部门的业绩，即可立即算出销售部门与制造部门的毛利，各为36与6，显示销售部门借助制造部门的力量，而达成了毛利目标值。
基于此，所以需先决定公司内的转帐价格，再乘以销售计划数量，而求算销货成本预算。
另外，按地域别编订销货成本预算时，由于各地域的包装费不一致，于是导致每单位产品制造成本不同的情况，所以，在决定地域别销货成本之前，务需调查清楚。
4 销货毛利预算
从销货收入预算减去销货成本预算，即可求得销货毛利预算。在毛利预算决定之前，应检查销货毛利是否足以抵偿企业所需的一切经费。另外，尚需依产品别、地域别及部门别，求毛利贡献度，以便订立计划。
5 营业费用预算
订立营业费用预算之前，首先需表明销货收入目标的内容，或达成目标所需的销售方针！透过销售分配而使销货收入目标值具体化，并且依据销售方针，明示销售活动内容。至于营业费用也是依销售活动内容而估计。
营业费用的定义，因广狭而有所不同，广义是指市场活动（营销）成本，而狭义则指销售部门的费用。一般损益表所表示的营业费用内容，指的是市场活动成本。
营业费用的产生，是为实现销货收入（直接或间接）而来，属于型态别分类之一。一般所谓的成本，可按照型态别、机能别、适用别，予以分类掌握。型态别分类，是依据型态而掌握成本之法，如薪工津贴、折旧费用、差旅费等，这种分类法的缺点是――未必能忠实显示销售活动内容，营业费用原本就应自销售活动的内容去掌握，故宜从广义的角度来解释销售活动，与市场调查活动、广告活动、推销活动、促销活动、服务活动等机能相配合，分类及掌握成本。
将型态别成本分配予各机能，可求出机能别的成本。其实，估计营业费用最佳的方法，是视销售活动实现销货收入的贡献度，按活动（机能）之别加以估计，然后，再按照适用别分类而掌握各活动的成本，此时，将适用别成本和销售分配的销货收入相对照。
没有一种营业费用的估计法是绝对的，但原则上需在某个固定范围内。有时，将个别估......>>
问题二：如何做好销售部门的费用预算 如题所述，一般可以按照如下方法操作：
1、先分析该销售部门历来年份（月份）的费用开支情况（提示：必须将各费用明细项目予以分列），审核其合理性以及掌握其费用变化趋势；
2、结合上述分析结果，根据本考核期的销售工作计划，逐个项目拟定其费用开支预计额度；
3、在预算计划执行期间，适时进行控制，及时调整费用预算，达到预算目的；
以上仅供参考，请结合实际情况开展。
问题三：年度预算怎么做 您好,会计学堂晓海老师为您解答
财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明，是评估财务预算报表编制质量的重要依据，是年度财务预算报表的重要组成部分。
预算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容：
一、上年度财务预算工作情况总结
（一）对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作中存在的问题，结合各部门对上年度预算的反馈意见，总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。
（二）对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。
（三）对上年度预算完成情况进行简要总结，并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。
二、本年度预算工作组织情况
预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等。
三、本年度预算编制基础
预算编制基础主要包括：
（一）企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。
（二）企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策，例如，对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的，应说明理由。
（三）年度财务预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。
四、预算年度生产经营情况说明
企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础，各企业应认真分析宏观及微观经济形势，详细说明各业务板块的生产经营情况，以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容：
（一）对预算年度行业经济形势进行预测分析，说明对本企业所处市场环境的影响，如：国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。
（二）根据行业发展形势，按业务板块进行合理的市场形势分析预测，结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况，选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率；企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响，如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。
（三）说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况，其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。
（四）说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。
（五）分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，包括：投资目的、预计投资规模、持股比例，以及预计收益等情况。
（六）分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。
五、预算年度主要财务指标说明
财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算，具体分析说明主要财务指标的预算目标，对比分析年度间指标变动情况。至少应包括：
（一）预算年度营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因，其中：主营业务收入及成本应分业务板......>>
问题四：如何做好年度预算 花开花落又一载。 许多企业也一边盘算着企业一年得失的同时，另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。 关于企业预算方面的会议，笔者倒也参加了不少，在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿，记录感想云云： 预算的是什么？――认清预算的本质属性 预算的是意识 企业如果不做预算，再好的企业二年也会垮台，完全失控。企业发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。 正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。 对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。 如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。 很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？ 预算的是导向 企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。 如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。 对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。 预算的是年度战略目标 企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？ A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业，从内勤到生产一线，企业员工一两千号人，规模上也是上十亿元的企业，且正处于快速发展期。 年终企业在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，企业忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。 中心/部门年度预算――如何制订？ 跳出圈子做预算 这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。 年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算......>>
问题五：广告预算是怎么做的？跟销售预算是一回事吗？ 广告预算要看你投放那些平台，每个平台的考核指标不一样，传统广告和互联网区别很大，首先确定平台，其次预估效果，通过预估效果得广告预算
问题六：预算到底怎么做合理 全面预算涉及一系列特定问题：预算的功能、预算松弛、业绩考核、替代工具。预算的功能与“真的需要预算吗？”相关。并非所有企业都制定预算。那些实施了全面预算管理的企业中，成功的案例并非想象的那么多。但从计划功能看，所有企业都需要预算，虽然范围和详细程度不能一概而论。预算松驰与业绩考核相关：用预算考核业绩经常导致隐藏潜力和其他行为变异。由此需要设问：是否有比预算更好的工具来管理企业？本章还概要地讨论了作业预算――一种比常规预算更高级更精确的预算形式。
按实际还是预算分配
预算的作用很广泛，但基本作用只有两个：计划和控制。计划指规划未来的目标以及为实现目标而进行的资源配置。以此而言，所有企业都需要预算。因为确定和迈出预定目标和相关的资源配置，在任何组织中都不可或缺，公共组织也是如此。事实上， *** 和公共机构皆有法定的年度预算，有些 *** 还在3-5年期的时间框架内准备年度预算。在企业中，只是资本预算才如此。经营预算的计划期大多为1年或半年。这依行业特性和内外经营环境而定。
为了实现计划目标，除了资源配置外，还需要建立控制系统以识别和确认差异。没有控制，计划预算中确立的目标很容易落空。
偏差和差异分析完成后，接下的问题是：谁应对差异负责？如何实施奖罚以激励有利差异和修正不利差异？由此引了业绩考核问题。一旦预算与业绩考核挂钩，很多问题就随之而来。预算的失败，一半的原因在于不恰当的“挂钩”。
与控制功能相关的问题还有另外一个：集权和僵化。预算需要一定的集权，但经常集权过度而致僵化――不能适应变化导致丧失机遇。这些问题在 *** 预算中也很严重。由此而来的问题是：如果没有预算，用什么来管理企业可以更好？
另一个问题与计划功能相关：如何为稀缺资源的分配确定合理基础？
以预算作为资源配置标准
资源表现为资金和成本费用。所有的事都需要花钱：采购、生产、库存、销售和服务。一旦实际耗费，便形成会计上记录的成本和费用。成本有特定的对象，比如产品、工时、客户、订单和时间段。在成本对象并未给定时，资源耗费表现为费用，比如制造费用。会计上需要将这些费用按一定标准分配到成本对象上，生产成本因此转换为产品成本。没有特定对象的成本通常称为固定成本，原则上应作期间旨用处理。
例：如何分配广告和营销预算？
如果你有100元钱，可以一次花掉全部；也可以分10次每次花10元。如果每次投入的产出是零，最后结果也是零。在这种情况下，或许一次把100元全花掉效果好得多。
企业希望以较少的广告投放来获得最大的广告效应。在制定广告预算时，必须明白的是，广告不是花费，而是投资。正确的做法是将有限的广告费集中起来使用，不要分散用力。对于广告预算较少而市场规模较大的企业，集中有限广告预算的策略尤其重要，选择强势媒体进行集中投放，让所选媒体的所选时段的消费者足次足量地接触到企业的广告信息。PING法上讲，集中优势PING力。不要战线拉得太长。不能简单地按照媒体本身的收视份额投放预算。在强势媒体的广告预算投放份额，应是该媒体收视份额的N倍，一般可达到5-10倍。
“把资源集中在预期回报最高的地方”还涉及一个问题：广告和营销资源按实际业绩还是按预算（或标准预计）分配？表14.1给出了两个可能的方案。
市场A上年实际销售业绩占总销售业绩的20%，所以在预算期分配400万元*20%=80万元。市场B的实际业绩占80%，所以分配320万元。这种基于实际业绩分配资源的做法相当普遍，但却是无效的分配。
按实际数分配至少会带来三个问题：误导性――让人误以为......>>
问题七：如何做好销售部门的费用预算 如题所述，一般可以按照如下方法操作：1、先分析该销售部门历来年份（月份）的费用开支情况（提示：必须将各费用明细项目予以分列），审核其合理性以及掌握其费用变化趋势；
2、结合上述分析结果，根据本考核期的销售工作计划，逐个项目拟定其费用开支预计额度；
3、在预算计划执行期间，适时进行控制，及时调整费用预算，达到预算目的；
以上仅供参考，请结合实际情况开展。
问题八：如何做预算 建筑工程预算，其实没什么高深的技术，能看懂图纸，会加减乘除、开方也就够了。如果你能把科学计算器用熟的话，那工作就更简单了。预算员很好做，特别是从技术口转到预算口，那就更容易了。做预算不难，做好了就不容易，难就难在经验积累上。
上大学的时候，都预算的老师能把定额全背下来。他提聘问题，你答不上来，他会说，翻开定额第几页第几条。这算不算经验呢？我觉得，不一定。
预算这东西，本来就是一个熟练工种。我不记定额，翻开定额看，也能把预算做出来。记定额有一个好处，领导什么时候问，什么时候都能马上回答。
预算是算钱的，财务也是算钱的，但二者最大的区别就是：财务不能有一分钱的差，预算可以有非常大的差。一般认为，3～5％以内就算准确。同一图纸同一个做三次预算，总造价一定是不同的。
高水平的预算是什么样呢？预算水平不一定高，计算工程量有可能会出现很大的笑话。他高在哪里？实际经验。
如何积累经验？个人有个人的做法。实际操作必不可少。
实际操作过程中，最主要的是把定额计算规则记熟了。之后的事就是找规律了，之后用EXCEL制表，自动计算。我每次做预算，都是根据不同的工程做出不同的表，然后输入基本数据，也就是墙中心线、外墙净长线，内墙净长线等。举个例子来说，计算一个房间的工程量时，我只需要输入内墙净长线、门窗尺寸、房间净高就可以自动计算出内墙涂料、地面、天花的工程量。这是一个技巧，可以提高计算速度和准确率。当然，有些小地方可能考虑不到，没关系，预算工程量本来就不是要求百分之百的准确。
步骤/方法
1
怎样写招标文件。招标文件写的好与不好，直接关系到结算的效果。写招标文件，有很多模板可以利用。但要注意，工程性质、地质情况、现场交通情况等要描述清。另外，对该工程要仔细考虑，把可能发生的情况都要写进招标文件，特别是机电工程和装饰工程，一定要把设备材料要求写进去。对于施工阶段的变更情况的要求也要写清。比如什么样的变更不计经验洽商，多少金额的变更不计洽商等。最重要的一点，是对施工单位的资质描述，这非常重要。很多变更情况都是可以在这样资质的施工单位可以考虑到的而不用进行经济洽商。其它的问题，记住，不要照搬模板，一定要把每一个字都看清，思考每一个字。
2
投标的技巧。很多预算人员，拿来图纸就开始做预算。我以前的公司就是如此，大家都把图纸熟悉完并开始算工程量的时候，还没有拿到招标文件的复印件。这是很要命的事。正常情况下，首先要详细阅读招标文件，特别是对招标文件中投标范围的描述，一定要看清。有些招标单位的招标文件，写的很简单，还有的是很模糊，这些都要记下来，在答疑的时候提出来。分析图纸很重要。清单报价，预算人员不用仔细算工程量，但结构形式、细部构造等问题还是要弄明白的。比如大体积砼施工，就可以适当的降低报价，有利于中标。单价上，各单位有各单位的绝招。对建设单位影响最大的是总价。施工组织设计吗，太次要了，因此，有些聪明的施工单位，往往在施工组织设计上做手脚。很不幸的是，偶就曾经上过这样的当。因为没把施工组织设计看仔细，投标单位在施工组织设计中埋的一颗雷，不小心被我踩到了。血的教训啊，让公司损失了数十万元。当然，一本制作精美的标书，也是吸引建设方眼球的一个亮点。
3
变更单的办理。变更单一般情况是由施工技术人员来办理的，但对于变更中的措词还是应该由经营人员的把握的。变更单办理的好或不好、及时或不及时都会给竣工结算带来巨大影响。根据工程性质的不同、建设方人员工作能力、态度等的不同，需要灵活的来办理变更单。有时候得模糊，有时候得明确。有时候得详细，有时候得粗糙。有......>>
问题九：如何做好预算管理 1.加强公司及各子公司经营目标的计划性；公司应根据上年实际经营情况认真地进行市场调研和上年经营状况的分析，明确公司短期和长期的发展目标。各子公司要以总公司的长远发展规划为基础，再根据自身实际经营情况和发展优势来制定本公司的发展目标，从而避免预算工作的盲目性。有了计划目标、措施，才能确定所需资源，通过对资源的评价，就可以确定所需费用；例如，要编制差旅费用预算，必须要有全年的出差计划，通过出差计划来确定出差的地点、交通工具、人员、时间，最后准确预算所需差旅费用。各项收入的预算编制原理也是一样。 2、加强预算的事前、事中、事后控制。对于需要支付各项费用支出， 应建立报告和审批制度，只有经授权或批准后，相关费用才能纳入预算，否则，预算就难以起到控制作用，事中控制就会流于形式，所以，对每个月的非日常开支
3、各子公司要牢固树立投入产出观念；做任何事情都要计算成本，分析效益，也就是说，任何经营活动都要先计算投入产出。
4、加强对基础数据的搜集和积累；预算不能凭空进行，各项数据的编制来源必须要有依据；除了工作计划目标要作为依据外，公司在各项经营过程中的费用支出，都要根据公司的制度进行量化，没有完善的制度基础数据的采集和计算就会有偏差，也就无法编制出准确的预算。 5.提高公司管理层对预算的思想认识和重视程度，是做好预算的关键因素，只有管理层和职工都重视了，才能最大限度降低各项费用支出，提高公司经营效益。
问题十：财务费用预算 怎么做？ 预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。在这里必须做到：有效控制和信息反馈。有效控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%－5%。信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，必须清楚地认识到：①预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。与此同时，必须做到在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。