第1个回答 2020-12-06
库存超标的常见原因如下：
1。只考虑直接采购成本高低。如果一个部件的年需求量为200件，供应商的报价提供三个方案：一个方案起订量为200件，单价为90美元；方案b起订量100件，单价95美元；方案c起订量50件，单价100美元。方案a的年度直接采购成本为18000美元，方案b为19000美元，方案c为20000美元。很多企业会选择方案A，想当然的把购买的库存当成资产，没有考虑库存的管理成本和资金的成本，没有考虑零部件切换升级的风险。低价采购最终可能导致运营成本高。
2.担心潜在的销售损失。生产计划的制定源于销售部门的销售预测。销售预测的准确性直接关系到整个供应链的成本，销售的往往不是卖不出去的产品，而是害怕有市场需求就没有产品卖。同时，销售预测在大多数情况下可能过于乐观，他们更喜欢拥有丰富的产品类型和数量，以获得更多的销售机会。今年年初，许多工程机械企业对国家的新型城镇化抱有过高的期望，担心失去争夺市场的机会。第一季度，他们为库存准备了大量完整的机器和零件。因此，国内整个行业在第二季度非常悲观，库存相当壮观，使得各大企业纷纷减产或停产。
3.客户取消订单在现有信用体系不完善的商业环境下，虽然违约风险逐年降低，但客户取消订单的情况并不少见，尤其是一些没有法律效力的口头协议、合作意向或备忘录。此外，由于许多不可控制的因素取消订单将导致库存供应链在整个的积压。
4.需求和库存管理体制都不是特别完善。很多企业的需求计划不是基于客观需求，而是一个感性的决定：原材料便宜；零件交货时间较长；运输风险高.订单周期没有滚动需求预测支持，没有采取积极措施管理库存，对库存周转率和老库存消化的认知不高，质保期短的产品没有实行先进先出，甚至产品和零件没有被ABC分类。
5.供应商表现不佳，交货周期长，买方必须准备足够的安全库存，以弥补供应商的交货问题，应对材料短缺的风险；供应商提供的起订量太高，特别是独家强势的供应商，采购商要以起订量订购；供应商的质量和交货不稳定，所以买方不得不增加库存的数量来承担供应商的责任。
6.改变或取消产品设计的库存不仅包括成品库存，还包括半成品库存，原材料库存，外包加工库存和经销商库存许多产品因功能缺陷、政策变化或市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或产品废除，这将导致原材料、半成品和成品的库存化。
除了以上常见的原因，企业的高库存往往不是单一因素造成的，原因可能是多方面的。在高库存，的背后，更多的是由不完善的过程、系统和体制造成的。过多的库存对企业不利，所以淘汰多余的库存是非常重要和必要的。那么，如何有效地减少库存呢？下面总结八条减少库存的对策：
1.要将库存管理提升到战略层面，建立完善的流程和体系来管理库存，从前端销售预测和需求，到中间生产和组装，再到后端采购，都需要严格的流程管理和控制，必须在公司内部自上而下持续实施。
2.衡量库存销售预测的风险，销售预测总是满的，实际销售总是不乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存的销售支持度，销售预测是100台，实际订单可能只有70台。因此，有必要衡量低库存对销售预期的支持能力或者通过批量生产和批量交付来降低风险。
3.完善采购管理制度和采购策略，考虑综合采购成本。高价值零件可按需购买；对于具有中间值的零件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，并实施最小批量订单；低价值的部分占据小资金，所以EOQ可以使用。
4.建立整个供应链协调机制。销售端与客户建立密切沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速准确传递机制；运营部根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立了配送和仓储网络，并确定了最佳的仓储和运输模式，以提高供应链的灵活性。
5.压缩供应商交货时间的需求预测的不确定性总是随着时间的增加而增加，供应商的交货时间太长，因此买方需要建立太多的库存来降低风险。特别是对于全球采购，长期的运输、政治、战争和贸易路线的变化都会影响库存的交货时间和数量，分析这种长期采购的影响，尽可能减少供应商的交货时间，选择合理的交货方式。
6.实施精益库存管理项目，促进供应商协助实施供应商管理指数（供应商管理库存、准时交货（即时交货）、牛奶运行等。以实际需求促进供应，并通过PFEP延伸到采购和销售环节（每个部分的计划）。为每种材料建立一个跟踪系统，以识别和减少不必要的浪费，可以有效地减少库存的数量，甚至实现零库存
7.提高产品开发的可靠性很多企业开发新产品，不经过性能模拟和测试就发布第一版图纸，然后不断更改图纸，导致大量样品、原材料、半成品积压报废。产品开发和设计的不确定性不仅会增加库存，还会增加整个供应链的不确定性。
8.引入第三方物流支持第三方物流服务商，在仓储、物流，配送系统、信息技术平台等方面提供更专业的支持，自建物流和仓库的成本非常高。在往后会影响市场占有率的一个大问题。