第1个回答 2022-07-02
2020年3月2日晚，通用电气前董事长兼首席执行官 杰克·韦尔奇（Jack Welch） 去世，享年84岁。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和CEO。直到2001年9月荣休， 韦尔奇一生只效忠于GE一家公司 。韦尔奇被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”。
韦尔奇的杰出在于其带领GE创造了增长传奇；韦尔奇的伟大在于他实践总结出的战略观和人才观，始终引领着全球企业的管理实践。
一代传奇人物离我们而去，作为杰克·韦尔奇（Jack Welch）的铁粉，我连夜撰写三遍文章，来缅怀送别这位伟大的企业家，纪念他对战略管理和人才管理的卓越贡献。
数一数二
不做小池塘的大鱼
1982年12月8号，本来就有点口吃的杰克·韦尔奇显得格外紧张，今天是他上任通用电气CEO刚刚8个月，今晚他需要面对很多华尔街金融分析师，告诉他们他将把通用电气带向何处。这次韦尔奇的演讲并不算是成功，非常凌乱，他讲的内容也不是偏爱财务数据的华尔街人士所想听的。
但是就是在这次并不成功的演讲中，杰克·韦尔奇首次公开提出了他著名的“数一数二”：
“ 不希望GE是一家平庸的大企业，GE要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。”
在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。如果做不到，韦尔奇就是对这些业务实行“整顿、关闭或者出售”。
在自传里，韦尔奇谈到了德鲁克是“数一数二”理念的支持者，他写道：“正是在 德鲁克 提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确化。”当时，德鲁克问了这样一个问题： “如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？” 如果答案是否定的话， “你打算如何处置这家公司？” 这个问题直接促使了“数一数二”理念以及 “整顿、关闭或者出售”策略的形成。
如果某一个业务板块经过多年的努力，终于做到了在整个行业的“数一数二”，杰克·韦尔奇会对这个业务板块表示祝贺，给予奖励。出其不意的奖励。接下来，他会问：“这个市场上你们是第一，市场占有率是15%，那么第十名的市场占有率是多少？”业务板块的负责人会非常诧异，因为他们从未关心过第十名，他们仅仅关注前三名。在经过研究之后，他们发现第十名的市场占有率是5%。
这时候，杰克·韦尔奇会提出一个稀奇古怪的问题：“那么请你们想想办法，如何把你们的市场占有率变成5%。”这简直是太奇怪的问题了！
怎么做到呢？显然，分子不能变，只能变分母。 只有要扩大市场，发现更广阔的需求和市场。
比如，GE发动机业务，原来的客户只有空客、波音这样的飞机制造商，现在还要服务航空公司，要涉足维修和回收发动机，这时候竞争对手就不再只是劳斯莱斯，还有AMECO这样的飞机维修公司。
于是这个业务板块就 重新定义为“飞机发动机的全生命周期服务提供商”，而不是仅仅制造和销售飞机发动机。
这样的增长轨迹恰恰就是杰克韦尔奇所提出的“三环策略”。
三环策略
“三环策略”是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务，他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务；同时，也将推动业务快速移动到这个三个圆圈之内。
于是乎，分母变大，不仅要核心生产和技术，还要进军服务领域，分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战的问题就是，再花多久的时间才能在这个新的市场做到数一数二。杰克·韦尔奇是这样生动描述“数一数二”的战略意图： 不能满足做小池塘的大鱼，要从小池塘里跳出来，到大池塘里做一条小鱼，然后在成长为大池塘里的大鱼 。
GE矩阵
动态优化业务组合
巴菲特 在1980年给股东的信中就强调了产业选择的重要性，他写道：
你上了哪一条船远比你划船划得多有效率更重要…….在声誉卓著的经营团队接手一家产业基本面以虚弱著称的公司，结果声誉不变的往往是那个虚弱的产业……至今我的看法一点也没变，如果你发现自己上了一艘不停漏水的船，想办法换船通常比费力补破洞有益得多。
杰克·韦尔奇具有超强的学习力和行动力，他对巴菲特的忠告和德鲁克的建议在GE身上迅速实践。他首先卖掉了价值110亿美元的200多个事业部。他为什么这样做呢？因为他想退出那些不好的行业，他说：
“我不喜欢半导体行业，因为这个行业周期循环太明显，更新速度太快，需要太多资金，行业内有好多家实力非常强的企业，但只有那么一两家公司能够赚钱。退出这个行业，我们就可以把资金投入到诸如医疗设备、能源系统等行业。”
很多人都不理解，就给他封了一个绰号“ 中子弹杰克 ”。有很多的员工流着眼泪跟他说“如果通用不生产洗衣机、不生产电话，我们的企业还能叫通用电器吗？”
韦尔奇坚定不移推动业务组合动态优化，关停并转153个领域，他卸任的时候只剩下13个领域。 杰克韦尔奇将GE矩阵发扬光大，成为全球企业战略规划的第一经典模型，取代了曾经如日中天的BCG矩阵。一个百年企业就此重焕生机，这使得通用电器成为从1895年道琼斯指数唯一一个没有消失的成份指数公司。不过这句话仅仅能够停留在2018年。
历史上GE多达43个事业部，从飞机发动机事业部、洗衣机事业部到咖啡杯事业部，规模大的15亿美元，小的只有5000万美元。 GE决定用BCG矩阵开展业务组合优化，并于1970年在集团总部成立了战略规划部门。 当战略规划部门把GE的诸多业务放到BCG矩阵的时候，很多业务部门的老大开始强烈反对：大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因为明星可以向总部要更多的资源；大家也都不愿意做现金奶牛，因为现金奶牛要挤奶给别的业务部门。
BCG矩阵仅仅依据市场增长率、相对市场份额两个变量，这似乎有点太单薄，有局限，会导致错误的判断和决策。 通用电气决定开始改造BCG矩阵，推出了自己的优化业务组合的战略工具GE矩阵。 GE矩阵不再只关注一个指标，而是要将很多指标综合在一起来做判断，不再使用市场增长率维度，而是换成了“行业吸引力”；不再使用市场相对份额维度，而是换成了“业务竞争力”。
● 行业吸引力： 通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等综合衡量；
● 业务竞争力： 通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等综合衡量。
很快，通用电气公司就把GE矩阵推广到了整个公司范围，用来管辖43个事业部门。GE矩阵的成功应用，让通用电气的战略规划部门的影响力和规模都达到了新的高度，达到了200多人。
不过，福兮祸所伏。杰克韦尔奇担任GE董事长不久，他在1983年裁减了一度人员鼎盛的战略规划部门。这又是为什么呢？
核心竞争力
企业不仅是业务组合，更是能力组合
1984年9月，《商业周刊》的一篇封面文章描述了GE战略规划部门被裁掉的思考：“在过去的十多年里，战略计划几乎决定了美国企业的发展前景，但现在战略计划人员的主导地位可能就要结束了…….由计划人员在想象中规划出的完美战略很少得到成功的执行。”《商业周刊》指出这次剧变是一场“战略规划人员和管理人员之间的血战”。
这背后到底是因为什么呢？裁减了战略规划部的GE难道就不要战略了吗？就像GE矩阵一样，GE在战略管理上又会推出什么样的创新？
杰克·韦尔奇大声呼吁裁减战略规划部门，并不是因为韦尔奇不需要战略思维了，反而是因为更需要战略思维。 韦尔奇之所以有这样的举措，我们还需要翻开全球化的历史，深入到历史中，我们总能够找到事件发生的来龙去脉。
20世纪80年初，让杰克·韦尔奇焦虑的除了内部的业务结构优化之外，还有来自日本企业的汹涌竞争。当时，日本公司在疯狂全球化，在世界的各个角落和美国公司展开竞争，遗憾的是赢家总是日本企业。从1980年到1988年，日本的佳能公司增长了264%，本田公司增长了200%；相比之下，美国的施乐与克莱斯勒不得不甘拜下风。
更让人担忧的是，日本企业并不是靠廉价货取胜的，日本俨然已经成为在创造新市场和发明新产品的杰出代表：
佳能公司推出了个人复印机
小松公司研制了出了挖掘机的核心部件液压件
本田率先尝试了四轮驱动、每缸四汽阀发动机
索尼开发出了8毫米的摄像机
1987年，美国的洛克菲勒帝国大厦被日本三菱财团买走，这似乎成为日本兴起、美国衰落的象征。日本企业在全球的突飞猛进、一路高歌让GE的杰克韦尔奇非常担忧：日本NEC（日本电气公司）后来者居上，已经超越了美国GTE(美国通用电话电气公司)，下一个要超越的会不会就是通用电气？！
和杰克·韦尔奇一样，对这些现象非常担忧，并苦苦寻求日本企业崛起的缘由，以及思考应对之策还有一位战略大师 普拉哈拉德 （C.K Prahalad），他在深入研究诸多日本企业的成功方略之后，提出了著名的 “核心竞争力” (Core Competence)。他建议 多元化公司应该把公司想象成一棵大树：树叶、花与果实是最终产品，为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系是核心竞争力。
普拉哈拉德教授深入研究了日本电气公司NEC、美国电气公司GTE和GE这几家公司的战略路径和战略架构，找到了他们之间最大的差别：日本电气公司把企业看成是“能力组合”，美国电气公司则把企业视为“业务组合”。普拉哈拉德更是大力批判了GE的SBU（战略业务单元）的组织架构，他指出SBU的组织架构让整个公司没有一个部门愿意去培育公司整体的核心竞争力。
杰克·韦尔奇在这些思考的启发下，决定开始把“6sigma”和“无边界”打造为GE的核心竞争力。 当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，开展“深潜”策略，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25,000次，而日本竞争对手的产品至少能用50,000次。
为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100,000次。他在他的自传中非常自豪的论述了这些扎扎实实的核心竞争力：“在5年的时间里，CT医疗部门团队把射线管的寿命从25,000次提高到接近200,000次。到2000年，利用6sigma，他们研制出了平均寿命达到500,000次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的GE光速(Lightspeed)牌CT扫描仪。”
在“业务组合”的导向下，任何一个事业部或业务主体都不会独自承担起做强做大核心竞争力的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。因此， 高管层应该适度跳出“业务组合”的框架，超越一个个独立的业务主体，站到一个更高更广的层面，以“能力组合”的框架，确定打造核心竞争力的目标，明确需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
一旦确定下来，集团总部就需要各业务部门确认与这些核心竞争力密切相关的项目和人员。 核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配，任何员工都不为某一个业务部门所独自占有，避免“人才私有化”，总部可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。
在这些思想的启发和指导下，韦尔奇立即在GE内部开展了轰轰烈烈的“无边界”运动，杰克韦尔奇坚信，“无边界”理念把GE与1990年代其他世界性的大公司相区别开来！
韦尔奇决心要做的，就是打破各个事业部以及各个职能部门之间的边界。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
为了能够将“无边界”的理念落实到位，GE在杰克韦尔奇推动下，又开始发扬光大人才盘点和克劳顿学院！我们在下文再展开论述…….