第1个回答 2015-04-26
浅谈企业人力资源培训工作的问题与对策 摘要：人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业的实际，培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。本文结合工作实际，简述企业培训中容易发生的几个问题，包括企业培训不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。 关键词：培训需求、企业战略、培训制度、规范
企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。
一、企业培训工作中存在的主要问题
一）公司对于培训不够重视或认识片面。
在我国公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。而更多的还存在企业各部门认为员工培训只是人力资源部门的工作，与自己部门无关。还有些公司总是担心员工在接受完培训后离开，或部门主管担心自己的属下赶超自己而使自己的地位受到威胁。在公司培训中管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训等等。企业培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。
而西方发达国家毫无例外的高度重视企业人员的培训 ,原联邦德国把职业教育称为其经济起飞的“秘密武器” ,德国总理科尔说 :“像我们德国这样一个原材料缺乏的国家 ,受过良好培训的熟练技术工人是我们最宝贵的财富 ,也是经济稳定的保证”。
二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。
曾经我见过一个公司的车间操作工参加一个管理课程的培训，而且课程费用相当的高，这就是为了培训而培训，没有做好培训需求分析，得到的效果只能是员工评价老师讲得很好，可是对员工的实际工作的指导意义是没有的。还有很多时候的培训是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模式，是一种典型的问题发生－要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解、合理组织。
三）缺乏知识管理意识和有效机制
知识管理①（knowledge management）已经广为了解和介绍，一些企业也设立了相关的正式职位，比如知识经理（知识主管）。然而，很多经理人并没有真正树立起知识管理意识，企业也没有建立相应的知识管理机制（即将隐性知识转化为显性知识，也就是将储存于员工头脑中的零碎的信息或还不成熟、不系统的经验转化为系统的、成熟的可以操作的知识 和工作方法），一直处于“知识经验随人走”的风险中。
四）企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下。
许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职责和角色，才能有效的提升培训效率。
五）培训方法不到位，培训课程效率低下。
相当部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，培训效果不好。企业培训采用最简单的课堂式教学，单
纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。
六）培训制度不规范，监督考核管理不到位，影响培训作用的发挥。
培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要表现有三个方面，第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众多的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。有的企业培训一旦开始后，就很少有人去过问，有的连考试都不做，更无奖罚措施。
二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策
有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。
一）在企业当中自上至下贯彻“管理即培训，培训即管理”②的理念，我曾经接触过一个企业，信誉楼百货集团，他们的培训做得非常到位，主要就是全员皆认识到培训真正的重要性。管理理念中还有一点是“将80%的命令变成培训”。培训是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。其次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务
的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。
二）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合。
培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情，必须对症下药，是属于企业管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。
企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成工具的开始。
三）在管理中有效地整合企业的各种知识、信息、经验。
培训管理人员必须在实际工作中有计划地帮助企业及时整理各种信息和经验。比如前面提到的信誉楼百货集团每月让员工将自己的或发现的其他员工的在学习商品知识、接待顾客等的有价值的案例进行投稿，将选择优秀的发布在月刊上，并给员工一定的奖励，作为收集培训资料的一种方式。每过半年就会将星级导购员等业绩最好的人员集中起来，根据自己的优秀事例编写专题案例，然后由他们和培训师一起主持案例讨论，在取得良好培训效果的同时，帮助企业有效地整理了确实有效的工作方法和思路，极大地丰富了信誉楼的“知识库”。
四）培训必须服从于外部环境和企业战略的变化。
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这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调企业培训者必须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为企业战略服务。基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解企业运营情况，关注公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。 比如企业发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时候最先理解和洞察这种变化的往往是公司最高决策层和战略管理部门，但是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和最高管理者沟通，建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推进公司的发展历程。所以作为人力资源培训工作者也常常说“如果不了解业务，你就不能做好人力资源”，其实是非常中肯的。
五）运用项目管理思想作为运行的方法论，有效界定培训工作中的角色问题。
因为在企业中某一部门的知识等的有限性，企业的培训工作的开展和其它众多工作一样，都存在相应的部门交叉问题，对于部门交叉的问题上，我们都可以采用项目管理的思想作为运行的方法论。很显然，对于培训工作我们可以随时根据需要建立相应的虚拟团队，在整个项目团队中谁是项目组长，谁是组员，谁负责什么工作，我们都需要进行清楚的界定，这样能够有效解决部门之间的踢皮球的现象。当然，从另外一个方面来看，必要的人力资源政策考核也是非常必要的，对于关键人才和关键层面人员，我们必须把培训工作当作其重要职责和要求之一。比如上文提到的信誉楼百货集团，在公司制度、岗位职责及绩效考核项目中均载明除人力资源部外的其他部门负责人或主管对员工具体培训工作、方法、所要达到的效果以及培训结果对上述人员的绩效影响等，这就使得培训者更有责任和动力做好培训工作。要把培训落到实处，就要对培训的管理部门或人员进行考核，要对学员的学习情况、运用情况和产生效果进行考核，要将考核结果与学员、培训管理部门和人员的工资挂钩，奖罚方式要精神上和物质上并行，使员工心理上和精神上也产生满足感和成就感,从而激发他们进一步
参加培训学习的热情。
六）建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的人力资源工作体系结合，有效保障培训工作的完整性和延续性。
从PDCA原则来看，培训计划，培训执行，培训评估和改进等各个环节缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于人员走而相应课程流失的问题，我们可以参照咨询公司建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持相应的课程留在公司。
当然还有另外一个重要的因素是考核，就如上所说的必须把培训作为关键岗位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。
三、小结
从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的三个过程方面，其中对于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该培训什么的范畴，这是我们了解和解决培训问题的前提；其次我们在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方法论作为指导，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，主要关注“如何培训”的问题；而对于培训制度规范的方面的提出和解决则主要解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障这种培训体系有效得以延续”。随着科技发展的日新月异，企业的产品和服务具备了科技化、多样化的特点。虽说可以利用高科技提供多样化产品和使顾客满意的服务，但是员工需要比以前更优秀的倾听意识以及与客户沟通能力。在高科技时代，人际交往技能（如谈判和冲突管理）及解决问题的能力要比以往许多生产性和服务性工作要求具备的体能、协调性和良好的操作技能重要得多。而这些技能或能力的提升都离不开有效的培训。
注释: ①知识管理（Knowledge Management，KM）是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识
管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。