第1个回答 2022-06-20
单一要素击穿破局点，实现企业增长。
我来至深圳一家做农产品电商的互联网公司，产品最开始以城市当地特产为切入口，在后来也做了很多其他功能探索。我主要负责公司产品研发部门。产品需求来源于老板要求、产品经理认知、市场部门、运营部门、研发内部等公司各个部门反馈。产品研发流程对技术和协调性要求很高。需要产品、设计、研发、测试、运维不同岗位同事配合才能完成一次迭代。可以说一次产品需求的迭代成本极高，而一个产品要经过无数次这样的来回迭代才能成熟。
产品一直是为了研发而研发，这个跟前期没想好产品价值点有关，在产品初期，电商平台刚刚上线时，由于用户少，销量并不好。我们从用户注册 到下单，包括商家产生纠纷如何处理、如果有用户投诉商家，在技术上如何收集证据等等。可以说在很多功能的细节上花了很多时间，把产品功能做的好像很全，但从产品的使用数据上看，效果并不好，用户数并没有增长。
以我现在的认知，我觉得主要问题有4个
1、找的产品供应商太杂，没有特色。存在很多质量不好的商品，而我们也缺乏对商品质量的管理把控。
2、没有找到产品的价值点，产品功能上研发的在努力也只是在低水平重复。
3、没有筛选需求的标准，把时间都花在了无用的功能上。刚刚也说了，产品的需求来源渠道多：用户、市场、运营、老板、研发等等。但需求无限，时间有限。没有标准让我们很多时候没办法判断需求到底应不应该做。从现在回看过去做的功能，很多功能都是无用的。当然产品功能上迭代并不是没用，只是需要先明确产品价值点，再通过技术手段辅助用户，让用户有更好的体验。
4、对产品功能缺乏后续的数据收集与判断。产品上线后，效果好不好，好的话，原因在哪？不好的话，原因又在哪，是否符合做之前的预期？因为没有数据支撑，导致我们没办法知道用户在功能上的具体行为。
第一曲线指的是沿着S曲线本身发展。S型曲线指的是在技术、产品、服务、行业从诞生、发展、成熟到衰亡的过程，从大尺度上看，它是一个S形曲线。它描述的是一个过程。在这条曲线上有3个关键点，破局点、拐点、极限点。在未突破破局点之前，有一个低水平重复区或欺骗性失望区。
单一要素最大化，就是聚焦十倍速变化的关键要素，重度投入资源，击穿阈值。才能突破 S 曲线的欺骗性失望区。
我的解决方案主要来源于第一曲线和单一要素两个思维模型组合：回到开始的问题，因为对产品的认知不够，导致了我们做了很多无用功。基于第一曲线分析，我们产品明显处于低水平重复区，而不是欺骗性失望区。所以在产品功能上做再多的努力也无用。必须找到一个外部关键要素变化，重新定义产品对用户的价值点，重新启动产品。
分析：公司选择了一个市场竞争很大的电商领域，虽然是以农产品切入，但由于自身没有商品，找的都是第三方卖家入驻。与竞争对手之间并没有太多差异点。通过第一曲线分析，知道我们产品明显处于低水平重复区，而不是欺骗性失望区，必须重新定位，找到产品对用户的价值点。
是方便购买吗？不是，用户在我这里跟其他平台并无不同。
品类多吗？不是，由于公司规模小，能出去谈的商务也少，能拿到的商品品类也少。
价格便宜？也不是，由于我们的用户规模小，公司也没那么大的资金补贴，所以价格上也无优势。送货速度快吗？也不是，现在都是用的第三方物流体系，并无差异。
既然”多快好省“好像都占不到，那关键要素到底是什么？先看看外部环境的变化。
1、现在商品种类越来越多，从供需关系上看，供明显大于求，用户的问题已经不在是如何买的问题，而在于如何选择适合自己的产品，帮助用户筛选是一个长期存在的价值点。
2、由于突发的疫情，导致线下很多场所都不能营业，线上购物的进程被加强，更多用户会形成在线上购买农产品的习惯。这对我们农产品电商是一个利好。
3、疫情让我们更加珍惜家庭和身体，一个强健体质能更好的抵御病毒侵害。在短期内，用户更愿意购买能增强身体抵抗力的健康食物。
4、用户一直追求美好生活，但同时中国有6亿人平均月收入仅千元，对于低价优质的需求会长期存在。
基于以上四点认知，我们认为关键点不应该放在产品功能上，而应该放在商品筛选上。
基于外部环境的变化，我认为“为用户提供一个品类中最优质的健康产品“是我们产品的价值点。而外部十倍数变好的关键要素是”用户需要一个平台能帮助他筛选出低价优质的健康食品“。
所以我们要把所有资源ALL IN到这个要素上，通过产品功能与其匹配以求产生破局点，而我们能与之结合的优势是，现有技术十分成熟，可以在现有平台上来修改，我们的具体做法如下：
一、制定商品筛选标准：每一个品类只筛选2-3款产品。减少用户选择困难。
1. 找已经验证过对身体有益的农产品
2. 找供应链相对完善的低价优质农产品。
二、制定筛选产品需求标准
1. 每次做需求之前，先确认做完需求后要达到的目的。
2. 以用户的使用场景出发，看能否促进我们达到目的，从而筛选需求。识别伪需求。
3. 收集用户行为数据，跟踪用户在使用APP的生命周期。把需求目的跟数据做对比。形成闭环。
三、明确产品功能是为用户体验而服务的。
产品本身是商品，产品功能是服务。而服务是建立在用户使用场景下的。
产品服务化，服务场景化，再通过数据探索新的使用场景。包括：连接方式，通过供需连去拆解新的场景等。通过数据来验证。那么我们产品的功能也是基于用户场景下而开发的。
1、售前：优化用户咨询途径、尝试创造更多的商品展示方式。
2、售中：商品的库存管理、下单流程、快递服务等。
3、售后：用户反馈、补货流程、增值服务等。
4、使用过程：商品包装，用户的开箱体验、商品的新鲜度等。
所有环节都可以通过用户的行为数据来迭代优化，去掉那些无用的功能，把时间和精力放在关键要素上，以数据为导向的科学管理。而且由于关键要素是动态变化的，通过数据我们能更快的观察到要素的变化。同时通过我们的产品功能上的探索，我们能找到具体与要素匹配的方式。就像拼多多找到拼团这个功能一样，产生出破局点。
由于是最近才想清楚产品的价值，所以很多措施还不能直接落地。并没有得到具体的数据反馈。但明确了关键要素后，就像有个指北针一样，指引着我们产品前进。
1、在商品的筛选上，我们下架了所有商品。重新去找优质低价健康的农产品。产品贵精不贵多，从1款产品重新开始。在找寻过程中，我们还发现要保证产品质量是一个非常难的事情，想要做好，很多事情都需要一起参与，这对我们是个挑战。
2、在产品功能上，弱化了很多无用的功能，重新针对售前、售中、售后和使用过程中的数据做收集和分析。
尝试使用组合式创新拆解新的使用场景，如早上/晚上的一个独特健康套餐，新的连接方式如社区拼团。
再通过设计好的数据反馈，把资源压到数据表现好的功能上，从而产生破局点。
3、在疫情期间有想过做线上卖菜，但对供应链要求太高，并没有做起来。原因是我们目前并不具备生鲜菜品的运营能力。想要做好这个平台，我们还需要花更多时间修炼内功。
1、第一曲线主要是帮助我们明确企业所处的阶段。特别是还未过破局点的企业，你需要判断是处于低水平重复，还是欺骗性失望区。企业内部很容易因为沉没成本而不愿意承认自己处于低水平重复，如果不能认清自己所处位置，最终一定会失败。
2、大环境的变化可能引起很多要素的变化，如何找到那个与你匹配的要素很关键。不是所有的变化你都能匹配上，必须找到一个衔接点连接起外部变化，不要为做而做。例如疫情出来后，大家买菜难，但你是否有能力去匹配要打个问号。我们只能从自身出发，找一个切入口来切入。像我们平台没有具备供应链的能力，虽然技术上可以实现卖菜功能，但没办法保证交付。所以就不能从生鲜产品来切入。
3、关键要素会随着时间而发生动态变化，要注意关键要素的时间周期，做动态调整。