某软件公司一个大型项目,任命一个项目经理钱经理,他曾经担任过两个中小型项目的项目经理,表现不错。
钱经理和甲方的夏经理初步沟通后,制定了WBS,进行了任务分配。但项目范围广,干系人众多,累的累死,闲的闲死,项目工期一再延误。公司非常不满,组员奖金也无望了,纷纷跳槽,项目陷入绝望。
1). 请分析进度失控的原因;
2). 下一步怎么办?
很急,求各位大神解答!
1、进度失控分析:
任务本身估算出现偏差,WBS本身存在问题;
项目需求偏移也有可能,毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因;
进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用,进度表经过调整后,谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓,导致进度远远落后于进度表;
项目组组建方面一定有问题;项目是各级一把手工程,既然是大型项目,则一定要构建好三层或多层项目组架构;
项目沟通计划未得到有效管理:例会、周报、月度进度会等;
干系人管理不到位;拖期后未及时采取措施,实施变更加强,以至于分工存在混淆,项目工作拖拉,难以持续;
进度控制循环未建立,其包括:
(1)执行计划的事前进度控制,体现对计划、规划和执行进行预测的作用;
(2)执行计划的过程进度控制,体现对进度计划执行的控制作用,以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力;
(3)执行计划的事后进度控制,体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力;
项目监控及应急机制未真正建立;
2、下步行动计划:
分析存在问题并解释下步安排计划,向公司高层申请项目暂停;(可选)
详细了解项目进展状况,写出项目执行报告及总结;
明确项目目标,锁定需求,避免无休止的变更;
重新规划项目组成员;建立项目高层委员会;
执行项目过程控制机制,重新订立项目沟通汇报秩序:周报、月报等,明确高层分工;
制定新的项目执行主计划,重新做项目WBS;
重新制定奖惩制度;关键干系人和各级一把手都要缜密考虑;
如果需要赶工,制定赶工计划与所需资源,制定成本预算报批;
申请项目变更;
重新召开项目动员会,请一把手出面造势,稳定人心,措施发布,切中要害;
项目赶工……
3、当然,如果不得已需要有人承担责任,而项目经理要被撤换,则需要制定好交接程序;