第1个回答 2013-11-30
另外，除了企业大小之外，经销商自身地位还取决于生产企业的销售模式，企业一般有这么几种销售模式：招商（直销）模式、经销模式、总代理（独家）模式、大客户模式。这些模式的背后就是这些企业根据自己资源实力权衡的结果，因此也就决定了企业对经销商的态度。
3)看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略 企业对政策的把握能力也是取决于企业的销售模式，此外也跟企业的产权性质有关。
接触下来，不同的企业在政策的把握能力的具有如下两种情况：有的企业是先松后紧，有的企业是先紧后松。
部分国营企业采取的是领导拍板决策模式，这样的企业只要满足销售公司总经理以上领导的要求和利益一般可以获得好的政策。时机上一般是越早沟通越好。
非国营企业如果是大客户模式的，一般是一户一策，这样就要提前把自己的市场运作规划与当地负责业务主管讨论好，投公司政策之所好，然后找大客户经理审批，这里要注意了解这些大客户经理的批准权限，可以多次申请，不可以一次吃成个胖子，给“领导填麻烦”，这种企业一般是先紧后松，前面怕形成攀比，所以政策把持的比较严格，而在中后期就逐渐松下来，企业也不想弄的库存太大，所以，经销商要学会摸顺毛的驴，对小企业多讲贡献，对大企业多讲困难。到最后，有余力的经销商可以以帮助企业处理企业或者其他区域经销商存货的名义向企业索要政策。
很多经销商出问题的时候，往往用单一的思路孤立的去审视新产品，没有根据自己的整个商品管理的原则和需求来进行新产品的价值衡量和取舍。因为无论投入资本还是运转过程的成本消耗，都是在其他产品的基础上进行的，所以，应当以一种全面的战略的眼光来进行取舍。
现代卖场与批发经销商在生存基点上没有差异，但是为什么做批发的打不过现代零售的呢？主要问题是对待风险管理的观点不一样，批发客户在接一个产品的时候一般就是两样：根据经验市场走多少量？我能卖个什么价？全然不去与自己的整个生意系统联系起来综合考虑。而现代卖场就显得麻烦多了，不但有以上的控制原则，还会更多的去进行多变量的因素考量，这样他们对于自己的不同决策的结果就能更加精确的预知。相比之下，批发客户对于风险的控制能力就弱很多了。
一般作为经销商的计划应当包含两个大的部分：财务战略和市场战略，两者相互影响，互相依靠，财务是产品能不能赚钱，而市场是在财务设计的基础上，产品能否卖出去。
财务战略最终得出的是投入资本的毛利率，分成纳入指标和库存监控两大块，这两个部分就是一般意义上的采购管理，显示均衡库存的作用。其中纳入指标又称为商品计划（也称商品预算），这部分包含销售额预算、库存额预算、减价预算、值入额预算（值入额，进价之上加的金额）、采购额预算；而库存监控部分又包含两个累计的数据记录系统：售价帐薄清仓系统和现有商品清仓系统，一般以金额为单位计算。
市场战略部分主要指所在目标市场的商品系统计划，具体包括商品线计划、备品幅度计划、备品深度计划等但大部分，这属于商品计划的范畴；在库存监控部分，包含定期的库存系统、继续的物量单位库存控制系统经济的订购量等三个部分，这里的统制用的是物量单位。
商品战略管理是需要相当的历史数据支持的，所以不是一篇文章所能说明的，这里这是给出几个简单的可以快速决策的案例来彰显战略的重要性。
商品战略控制的目的主要有两个： 1.对于所在目标市场的商品满足
2.投入资本的效率的最大安全化
因此，对于投资的毛利率应当着重关注，下面是其计算公式：
求：投资毛利率？答：这里要注意的是，分母是总的毛利额，而分母是单次库存投入的金额，这要看经销商与下游分销商的关系了，如果是现款结算，那么就以平均单次进货额计算，如果是压期结算的话那就要看压的批次了。
知道投资的毛利率可以做一些基本的决策，下面是一个简单战略组合决策的例子：
这是一个非常简单的决策建议模型，三种战略类型就相当与三个不同的决策思路，即经销商所需要的可能的三个结果：要回转率加快，要毛利率高，比较稳当的，两样都处于适当的水平。从控制的环节上来看，有三个：单位商品毛利率，投入资金回转率，投入资本总的毛利率。要回转率的毛利就要损失，而要高毛利的则回转可能不会太快，走中间路线的是那些主张安定是高于一切的人的所要的。这个模型对于不同销售特性的产品分别具备不一样的决策价值，对于没有什么老产品或者没有什么独特使用价值的产品就可以走快速回转的模式，因为这种产品一般是大路货，走量取利或者是为了带货，对于新产品或者有独特使用价值的产品则可能采取高毛利的做法。不能衡量的最好走中间路线。