对于创始人来说，“找对人”是重中之重。
阿里巴巴在2013年正式公布合伙人制度,万科也在同一年有1000多名中高层成为了首批万科视野合伙人。
郁亮更是强调：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”。
合伙人制虽是一种比较古老的制度，却更符合商业逻辑和互联网思维的企业制度。
瀚霆老师认为，合伙人的存在是为了将风险化小，担当减少，从而产生并形成的一种新组织，合伙人身上应该同时享有“权力”（可享受的回报）以及对应的“义务”（应该需要承担的责任、任务）。
京东集团首席人力资源官隆雨认为人才是成就企业成功的最重要条件，提出“团队第一，产品第二”。
而在谈到如何寻找能够契合事业发展的合伙人时，费洛迪在
《合伙人》中为大家提供了一个全新的角度。他将对人才的评价标准从体力、智力、能力转变为发展潜力。
对此，拉勾网创始人CEO鲍艾乐曾形容“像挑男人一样打造团队”，在她看来成功就是要与最优秀的人为伍。相较于选择单个的合伙人，她更注重打造优秀的团队，因为“好的团队可以帮助进到这个团队的每个人有自己的极致”。
公司中优秀的同事、有潜力的员工未来应会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。合伙人制属于创业公司，也最终将属于传统企业。
合伙人到底是什么
其实，合伙人这一概念并不新鲜。
合伙本来就是人类协作方式之一，中间经历过几次演变。
原初合伙人就是有钱的出钱，有力的出力。这是一个很重要的概念，第一是利益共同体，第二是资源互补。
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。
自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
瀚霆老师在研习会强调说，合伙人并不是仅仅找一双手、一个胆、一个脑，而是要先看“态度”，并且是否同时需要具备“职业经理人”的专业智慧与能力【如，专业背景带来的智慧】，通过对组织机制与股权方面的设置，形成新型的组织关系，达到与大型资本企业在吸引人才、留住人才时有独特的优势， 这才是合伙人模式对于中小企业的意义与价值所在。
合伙人制已经被很多公司应用得很广泛，但是每个公司的侧重点又不相同。
万科针对股权分散的股权结构，启动事业合伙人计划。而阿里巴巴运作的合伙人制度，并非传统意义上的合伙制企业，其设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。
公司制与合伙制
先讲区别：
1. 成立基础不同：合伙企业基于合伙协议（设立程序、管理方式、分红模式等自由度高，法律强制性规定不多）；公司基于章程（自由度相对较低，
公司法强制规定了很多内容）。
2. 法律人格不同：合伙企业不是独立的法人（企业财产由全体合伙人共有，企业没有独立财产、不承担独立的财产责任）；公司是独立的法人（企业财产由企业所有，企业承担独立的财产责任）。
3. 投资人责任不同：合伙企业的投资人称为合伙人，承担无限责任（即企业的钱不够还债，合伙人还须拿出家里的钱补充清偿——当初投资多少不重要，重要的是你的全部家当有多少）；公司的投资人称为股东，承担有限责任（即企业的钱不够还债，股东无需拿出家里的钱补充清偿——当初投资多少，赔光就算了）。
4. 其他区别，都是浮云。
再说利弊：
合伙之利：自由（也可说是松散）——公司之弊：强制（也可说是规范）；
合伙之弊：无限责任——公司之利：有限责任；
利弊不在于抽象比较，须在个案中具体分析，且不同角色立场分析各异。
举个例子——
I.公司
就像你组装了一个遥控机器人
（公司）参加正规格斗比赛（参与市场经营），有裁判（政府）盯着你的机器人到底合不合要求（公司成立需要满足法定条件）。
你赢了钱首先需要留钱预防着修机器人（法定公积金）或者修机器人（弥补亏损），剩下的可以分给遥控的人（公司股东分红）；你输了机器人也不能用了，那么赛事组织方就把机器人拆了（破产解散），卖了零件先给你欠的人（公司债权人）钱，剩下的再给你，不够也不会再向你要（有限责任）。
II.合伙
就像你自己穿上装备去打野拳，没人会管你的装备是不是合乎比赛规则（合伙企业成立没有太多法律约束），只要你打，打赢了钱爱怎么花怎么花（利润随意分配），打输了，就赔钱；输的你打不动了（合伙企业无法正常经营），首先把你的装备卖了（变卖合伙企业财产）还钱，还还不了，把你从装备里抬出来卖了还到钱还完为止（无限责任）。而且如果你们合伙人一起的轮流用装备打架，结果被队友坑了，打败了，那么你也要赔钱（连带责任）。
简单来说：
A. 成立公司，股东只有出资义务，后来公司赔了那也不用你还钱，但是公司会有一系列的政府监管、程序等要求。
B. 成立合伙制企业，就是一群人一起做，赔了赚了都一起担着，没有那么多的法定要求。
合伙人制企业有5大类型
1、 创始和合伙人+业务合伙人
此类合伙人机制常用于咨询公司和轻资产类的公司，公司运营本身没有太大资金投入，其合伙的成员主要以人为主要竞争力，在合伙人都出钱的的基础上合伙人本身都会按照专业技能和贡献值来作价入股成为公司创始合伙人（也称原始股东）。这样的合伙人制度一方面可以让后加盟企业的核心人员拥有经营公司的主人公意识也可分享公司在业务经营收益方面的红利；另一方面也能激活组织战斗力，让业务发展和项目运作具有凝聚力。
2、 合伙人内部创业+内部业务合伙人
内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展相关业务，承担业务单元的目标和激励，详细规定参见《公司发展规划及内部创业计划》。合伙人内部创业是基于在一个经营平台内，鼓励合伙人在独立的业务单元或者业务体系中进行创业的内部合伙人鼓励机制；这个机制的存在推动了“公司内部人才的创业型成长”。
3、 独立合伙人+分公司合伙人
内部合伙人可随公司发展转做连锁分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司股权，负责区域范围内的经营业务。独立合伙人指的以个人身份与公司建立长期紧密合作关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式。内部合伙人有个人发展意向的，双方签订独立合伙人协议后，成为公司的独立合伙人，自负盈亏、直接对公司总裁负责，双方在工作中采取平等协商的机制。
目前在酒类行业内，1919的省级分公司合伙人就属于此类分公司合伙人模式，此模式技能共同做大平台也能释放合伙人区域资源，同时也能给予区域分公司合伙人以独立的自主经营空间；也能够利用总部职能支撑区域分公司管理提升。让各分公司与总部之间形成协调分散相对统一的经营架构；同时省级分公司的合伙人在区域范围内还可以以出让股权的方式整合其身边的其他社会资源来实现二级三级合伙人的发展，整合资源共同经营公司，从而达到公司经营核心层全员合伙人的经营架构，实现万众一心，同心同德共同发展。
4、“
天使投资+合伙人制+股权众筹”
每一个时代的变革，也必将伴随着新的制度创新。伴随着工业时代的来临，
蒸汽机是技术创新，股份制是制度创新。现在新经济时代，除了技术创新，互联网、大数据、云计算的发展，特别是新一代信息技术不断突破，有个很重要的制度层面的创新就是股权众筹的出现。
预计“天使投资+合伙人制+股权众筹”模式将是未来主流创业模式。
这一模式为什么会成为一种引领的模式呢？
天使投资在创业生态系统当中好比自然生态系统当中的腐殖层、营养层。腐殖层、营养层越厚，庄稼长得越好。
我国现在1万多名天使投资人都活跃在中关村，275家上市公司创始人、高管甚至中层员工，很多都成为了活跃的天使投资人，这是中关村今天创业这么活跃的一个很重要的原因。
但是这个还远远不够，在全美有35万天使投资人，所以我们期待中国出现更多天使投资人，我国出现更多天使投资人，特别是期待着高校教授成为学生创业的天使投资人。
合伙人制的出现也是一场革命，在现代公司治理理论上的一场革命。
今天在中国有一批创业企业，甚至包括已经上市的公司都是这样，像京东、腾讯是它第一大股东，但投票权授权给刘强东。还有很多这样的企业，都是投资方提供了创新发展所需要的主要资本，但是表决权让给了创始人、让给了合伙人。
5、二三级合伙人发展
公司合伙人负责独立核算的业务团队的，经合伙人会议批准可在自己股权范围内发展二、三级合伙人。二三级合伙人的发展模式在某种程度上让一家公司的经营变成全员合伙人，每个人都在不同的股权架构下获得自己的合伙人等级收益。
什么类型的企业适用合伙人制度
合伙人制度可以发挥人力资本的最大价值，但也并非所有企业都适合合伙人制，建议以下四种类型的企业可以考虑建立合伙人制度：
第一，知识型企业。
这类企业需要不断创新，员工的责任心、投入度、创造性、协作性、学习力等要素是企业成败的重要因素。
合伙人制度是协调资本与知识的关系的一种有效手段，合伙制企业或核心员工通过有限合伙企业对企业间接持股，使资本持有者和知识持有者之间突破了传统雇用和被雇用的关系，资本和知识共同参与企业剩余价值分割，从而产生合力效应，促进企业稳健发展。
第二，处于初创期或战略转型期的企业。
初创期或战略转型期的企业，需要面对授权、风险、“背靠背”、自主创新、主动协同的管理问题，企业需要建立相适宜的激励体系，以匹配企业发展或转型时组织需要的管理行为的变化。
合伙人制度的运用，能获得员工的坚定承诺、获得股东的强力支持，从而获得市场的信心与关注。
第三，控制权稳定的企业。
合伙人制度的有效性，来源于原有股东与合伙人的利益一致。如果原有股权结构过于分散，难以达成一致行动，造成企业行动力和执行力的缺陷，即便引入新的合伙人，也不能解决问题，甚至可能引起更多纷争。
万科虽然股权结构高度分散，但经营层实际控制了万科。但曾经的“君万”之争，亦提醒经营层选择合伙人制来加强公司经营层控制力，确保万科经营层保持对万科发展的实际控制。
第四，轻资产型企业。
轻资产企业是一种以价值为驱动的资本战略，通过建立良好的管理系统平台，集中于设计开发和市场推广，促进企业的生存和发展。
最典型的轻资产型企业就是互联网企业，如阿里巴巴、小米等，其特点是自然资源、厂房和机器设备或者其他有形资产较少。这样的企业推行合伙人制度更易成功。
究其原因，最关键是体现在合伙人的入股价格和股份收益上。较之重资产企业，轻资产企业的入股价格较低，而同样的新增利润，轻资产企业的每股收益会更高，所以，轻资产企业更易获得合伙人的认可与加入。
华为和万科是这么做的
►华为：力出一孔、利出一孔
华为并未明确提出采用合伙制机制，但是它在很多层面体现出了合伙化的特征：
基于产业生态的战略观：ICT只取1%。华为曾宣称在ICT这样一个大的产业当中，“弱水三千，只饮一瓢”，不当成吉思汗，它只取1%就已经足够大。
要给产业生态上的其他伙伴留下空间。
当前，这种生态观在各类标杆企业中已日渐成为主流。在一个生态的丛林里，既有强者老虎，也有弱者蚂蚁，但是，老虎不能把蚂蚁都踩死，如果把蚂蚁都踩死，失去了生态链中的一环，那么老虎也活不下去。
所以，华为的战略本身就是一种生态观，它把设备、基础设施、管道还有解决方案整合起来，并形成循环。它不做内容，把内容留给世界上其它的科技型公司。它也不做数据，把数据资产留给运营商，它可提供解决方案和服务。
从组织的角度看，华为的组织曾经学习蛛网的布局性、灵活性和敏捷性，以客户价值为节点，即时化、机动化地调动各相关资源快速响应满足客户需求；业务层面的铁三角、重装旅和大平台的前中后台即时拉动的流程化方式，也体现了在组织、流程与工作层面的灵活聚合性，这也正体现了一种共创共担、获取分享的合伙性特征。
当然在激励方面，大家最为关心的，是它的泛分享化的激励机制。甚至领导人都谦虚地说，“我最会的就是分钱”。
华为的分配哲学是非常明确且原则鲜明的，强调劳动雇佣资本，明确强调不以股东利益最大化为目标，坚持以客户利益为核心，驱动员工努力奋斗。坚持不上市，这是他始终警惕资本从工具走向目的的异化，他有着对资本天然的警觉性。所谓老板只占1%多一点的股份，其余的大多数留给了奋斗者、贡献者。
概括地说，华为泛分享化的激励机制也是在迭代发展的。最初的主流分享机制就是虚拟股权，这实际上是一种准权益化的利润分享机制。后来，当虚拟股权越来越多以后，内部也会产生权益性收入过高的“食利”阶层，所以为了激励骨干们持续奋斗，华为也对分享制进行过修正，比如强调受限性和饱和配股制。即为股权设置上限，达到这个程度之后，就不再增长。要想实现增长，必须要持续奋斗，要在增量上持续获得价值。
后来，由于外籍员工的增多，为解决外籍员工不能持股的限制，从2013年开始，华为在开始推行TUP计划。TUP就更是一种分享激励了，是一种典型的递延分享。三至五年把绩效单元进行逐期分享，而且到期清零，保持了增量上的激励性和存量上的灵活性。
后来他们又回归性地采取所谓“获取分享制”的方法。在华为形成了非常强的泛分享之后，他们发现，大家的资产性收入过高。所以后来，遵循这样的基本原则去做分享，即在奋斗者的整体收入当中，将股权性收入和劳动性收入控制在1：3的框架下，其中主体部分更强调员工实际发生有效劳动带来的收益。
其实相当于有强化了专门工作的奖金包，进一步回归到和工作主体自身的客户获取、任务实现效果挂钩，这还强调了对“班组长的战争”、铁三角等基于业务项目单元的分享。所以，华为的合伙化特征，不仅仅是因为它的泛华分享激励策略，而是从战略、组织形态、流程形态、文化导向等等多方面发力，形成了一个系统。
►万科：事业合伙人制度
万科首创了“事业合伙人”一词，并且也是中国标杆企业建设合伙人制的代表性企业之一。
我们常说，当中国的大多数企业还在从官僚化企业或家族化企业向职业化企业升级的过程中，万科已经开始从其成熟的职业经理人体制向事业合伙人体制进行制度创新实践的再升级，并成为引领大型公司向合伙制度优势转型的标杆。
万科事业合伙人制度的实践，不是对职业经理人制度的某种颠覆，而恰恰是建立在其具备高度职业自律、优秀经营自驱能力、经卓越经营业绩实证，并具备健康阳光文化和规则制度理性的优秀职业经理人体制的基础上，进行的一次制度再升级。
万科向合伙化的升级也有其历史必然性。房地产行业本身就是一个需要高度整合的行业，是通过整合产业链的各相关方来实现产品和服务的一种业态。同时，合伙人制也是万科本身从房地产开发商向城市配套服务商战略转型的必然需求。而且，大家知道，万科其实是天生的混合所有制企业，其事业合伙人制度的创新和优化，事实上正是为“混合所有制”企业的改革创新提供的一种探索和范例。
概括来说，从机制上看万科的事业合伙人制有几个层面的机制设计：首先是EP（经济利润）奖金制度，该制度可谓是EVA制度的加强版和升级版。万科一直保持着对国有企业治理制度和政策的自觉对标和学习，EP奖金制度的由来是中央国资委对中央企业进行EVA考核制度的学习继承和创新。EVA经济增加值是在净利润基础上减去资本的机会成本，体现企业最终为股东创造的价值。国资委对央企的EVA考核一般资本成本取中长期贷款利率，即社会平均回报率，但是万科基于其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社会平均资本回报率、优先满足股东超额回报基础之上来设立基准线，实现对股东高额回报之后，还有增量的才作为经营层的激励基础，劣后分享。其实，在我看来，央企都应该进一步去学习万科这套来自央企而又强化升级的EP制度。
后来，万科又将这些超额的EP奖金进一步递延化，升级为长期性的激励，并通过有限合伙平台购入持有万科股票，把EP奖金集合化、递延化升级为高层的集合持股，让经营层与股东的利益进行了更紧密和直接的捆绑，而且加了杠杆，意味着经营层比股东对业绩、股价和风险更加敏感，更强地实现经营层与股东的风险共担且经营层最劣后分享。
在业务单元层面，万科的事业合伙人制还创新实践了“项目跟投机制”，即以项目为单元将项目的直接运营层、间接支撑的相关方，进行项目的共投共担和共享。跟投机制向包括黑石、KKR等资产投资类专业合伙公司进行了学习，跟投机制是投资类公司里的一种有效实践。万科项目跟投不仅是让运营人员成为最劣后的角色，在优先满足相关方，满足债权方、股东方的回报之后，才有分享权。而且万科的项目跟投是运营人员用自己的存量进行的投入，更强化了风险的共担。其跟投机制也成为当前很多企业学习对标的对象。
而在具体工作层面，万科推行了所谓“事件合伙机制”，这类似于当前GE的workout群策群力方法，阿里叫插件式团队、即插即拔、灵活组合；海尔叫人单合一、按单聚散，国外硅谷企业叫合弄制等等。各自用的词儿不同，但是都是在打破大组织里的各种边界，针对具体问题、专门事件、专项工作让人员自发自主自觉跨部门组成机动团队，聚焦攻坚、高效协同完成任务。
以上万科的事业合伙人制度已经形成了EP奖金、高层持股、中层跟投、基层事件合伙等系列机制，同时仍在迭代优化，将来共创、共担、共享的合伙人文化，锻造合伙人队伍，建立适合合伙特点的组织模式，基于合伙思想联动产业伙伴，建立文明健康的产业合伙生态，从而为最广大的利益相关方创造更长远的可持续价值。
事业合伙人模式不等于利益共享！
事业合伙人模式不等于资源整合！
事业合伙人模式是基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同模式。各价值创造相关方，在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。