第1个回答 2010-12-29
一、 目的：
建立全公司之方针管理体系及经营计划作业程序，促进公司组织之有机性，共同努力以提
升经营管理绩效达成公司之目标,并保证公司之永续经营及获利。
二、 范围：
公司内部之方针制定及执行之所有过程作业。
三、 权责：
部门之权责依据”部门组织职掌管理办法”。
四、 参考文件：
4.1 TQM委员会组织章程
五、 定义：
5.1 HSF：「无有害物质」泛指减少或消灭表列于WEEE及RoHS指令，以及其它使用的标准
或法令规章。
5.2 HS：「有害物质」泛指减少或消灭列于WEEE及RoHS指令，以及任何顾客所外要求禁
止使用的，且可与「限制物质┘互换使用。
六、 作业流程：
作业项目流程 担当部门 时程
1-1.经营环境情报收集分析 各部门经协理、厂长/副总、总经理 9/20-10/10
1-2.内外部环境分析 各部门经协理、厂长/副总、总经理 9/20-10/10
1-3.公司历年来及本年营运之检讨 各部门经协理、厂长/副总、总经理 10/6-10/18
1-4.SWOT分析 各部门经协理、厂长/副总、总经理 10/6-10/18
2-1.中、长期方针目标营运计划、人力、资本支出 、D/R计划之拟定（草案）
(TOP之期望，Vision及Mission) 各部门经协理、厂长/副总、总经理 10/15-11/2
2-2.公司整体资源之规划及运用（草案） 各部门经协理、厂长/副总、总经理 10/15-11/2
2-3公司年度方针目标及营运计划之拟定（草案）（TOP之期望及重点指示） 各部门经协理、厂长/副总、总经理 10/15-11/2
3.财务部BP.试算 各部门经协理、厂长/副总、总经理 11/5-11/12
4-1中、长期策略之拟定 各部门经协理、厂长/副总、总经理 11/18-11/30
4-2.中、长期方针目标方策之确立及核定 各部门经协理、厂长/副总、总经理 11/18-11/30
4-3.总经理方针、目标方策确立及核定 各部门经协理、厂长/副总、总经理 11/18-11/30
4-4资本支出及预算编列之核定 各部门经协理、厂长/副总、总经理 11/18-11/30
5-1.总经理方针展开，各部门及机能别年度目标方策之拟定及核定 各部门经协理 10/10-11/28
5-2.各课年度目标及方策之拟定及核定 各课长 11/23-12/5
5-3.各部门及各课方策执行计划之拟定及核定 各主管 12/10-12/21
6.年度计划说明会举办
各部门
各课
经理以上
课长以上主管
12/21-1/5
12/25-1/8
7.年度计划之执行 各主管 次年
1/1-12/31
作业项目流程 担当部门 时程
8.稽核之改进
每月检讨与诊断
每季检讨与诊断
各稽核主管以稽核表进行稽核及诊断，方针进度异常追踪管制表填写后交总经理室列管并追踪其改善之执行成效
各部门经协理、厂长/副总、总经理
各部门经协理、厂长/副总、总经理
每月15日
每季4.7.10.1月
七、 作业内容：
7.1方针管理具体内容包括：
7.1.1、拟定公司愿景、中，长期之经营方针；
7.1.2、年度方针之制定与展开；
7.1.3、各部门年度方针及执行计划之审议；
7.1.4、方针管理动作执行之督导、检讨及评核。
7.2 作业流程内容说明：
7.2.1环境分析：
各相关部门（业务、品保、财务等）平时即应透过报章杂志、期刊、电子展及各面
研讨会，收集有关竞争者之各项有关信息，如产能、技术、品质、扩建情况、客户
满意度等等。同时各部亦应针对，历年来及本年度营运之状况及各项问题进行检讨
（如附件二），并对内部之环境依附件二之项目分析其对公司之影响，于环境分析表
（附件三）完成后即进行SWOT分析（如附件四），以了解本身之优点及弱点，外在
环境之机会与威胁。
7.2.2中长期方针、公司方针之拟定
由SWTO分析后，应确定未来几年应努力或突破之方向，再考虑之愿景及使命而订出
中、长期之目标及方策（如附件八），公司之年度目标及营运计划（如附件六），在
此时各部门主管须充分讨论，中长期方针达成之可行性，公司资源之运用及规划。
7.2.3财务部依上述之营运计划及预算试算出损益（附件七）。
7.2.4依中长期之目标及营运计划，定出中长期之方策（附件六）和年度方针及方策表（附
件九），并将所拟定之中长期及年度目标方策及资本支出预算（附件七），送呈总经理
核定。
7.2.5各部门及机能别负责人，依年度之目标及方策，订出各部门之年度目标及方策，（如
附件十）及各部门绩效管理表（如附件十一），并送总经理核定。各课依部之目标及
方策，展开各课之目标及方策，送部经理核定后，订出各课之年度目标及方策（如附
件十）及课绩效管理表（附件十一）
7.2.6分全公司及各一级单位部门，举办年度营运计划之说明会以使各相关部门了解今年
之各项工作重点项目及计划。
7.2.7年度计划执行
A、各部门定期检讨之格式依照部门绩效管理表作展开报告，部门绩效管理表之制
定必须依照部门目标及方策之展开所得到；
B、周绩效检讨会议：各部门在每周工作报告会议上需对本部门方针管理项目中报
告频率为周之项目在本周之执行状况；
C、月绩效检讨会
a、每月绩效检讨会原则上定于次月十五号召开，各部门需于次月十二号之前
将上月实际执行之绩效检讨表提交总经理室，由总经理室统一提交总经理
核准；
b、每月各部门绩效检讨会由总经理或总经理指定主管主持，各部门主管参加，
检讨每月各部门之绩效管理表及工作计划项目执行之达成情况；
c、每月各课绩效检讨会在每月十二号之前由部门主管主持，各课长参加，检
讨每月各课之绩效管理表及工作计划项目执行之达成情况，课绩效检讨完
后之资料经部门主管核准后，COPY一份给总经理室存盘；
d、每月绩效检讨表重要度为A的项目达标率差异为-10％和重要度为B的工
作项目达标率差异为-20％，需作异常原因说明，并填写异常项目追踪表
（附件十二），在月绩效检讨会中作说明，总经理室依照完成日期作汇总
稽核；
e、由总经理室负责收集各项资料，并归档保存；
7.2.8 月品质会议：
由品经部召集相关部门，检讨各月质量/HSF质量问题，及客户抱怨，及次月质量
/HSF质量改善重点。
7.2.9季绩效检讨会：由总经理/副总经理主持检讨各机别之目标及方针执行达成状况。
7.3各部门方针管理评分：
7.3.1部门绩效管理表中工作项目依照重要度A、B 作分类，重要度为A之项目分值为7-12
分，重要度为B之工作项目分值为1-6分；
7.3.2每项工作当月达标率为100％（含）以上，则该项目得满分，若达标率低于100％
（不含），则该项目得0分；
7.4变更：
7.4.1各部门在绩效管理表中工作项目之目标若连续三个月超过120％则需修改目标；
7.4.2各部门在实际执行过程中，发现部分工作项目及指针需新增、删除或修改，需提出
方针项目修订申请表（附件十三），并经总经理核准后生效；