第1个回答 2022-07-21
你是一家创业公司的创始人兼CEO，你们开发了一款新的小家电产品，觉得完全可以秒杀目前市场的同类产品。产品出来之后，你招了几名年轻的销售，开始抢占市场。
1、 野蛮扩张期
你公司就三四个人，七八杆枪，在对手林立的市场，该如何开辟自己的一片天地？得刺激下这几个年轻人，重赏之下必有勇夫。于是在大概定价之后，你制定了销售政策： 销售每月有 1000 元底薪，佣金按销售额的30% 提成。
几个销售早出晚归，昼夜兼程，你们的产品慢慢的在市场上有了一定的销量。销售们也干得很起劲，大家皆大欢喜。
2、 引入成本核算机制
过了一段时间，你发现了问题：怎么公司销售额一直在增长，却没有挣钱？你偷偷的调查，发现原来是销售为了多拿提成，不顾产品的利润，只要能卖出去就行，甚至和客户一起压低价格。这样做的结果是，销售照样拿提成，反正是按销售额计算的，而公司却在亏钱，因为你对于产品成本的计算只算了生产成本，而人工工资，财务成本、管理成本、销售成本等等都没有精确计算，最后导致货是卖出去了，却没挣到钱。
于是你找了一个专职的会计，你们一起精确的核算了产品的成本，制定了产品的阶梯售价。并且更改了销售制度： 底薪不变，佣金不再按销售额计算，而是按利润的 50% 来提成。
50%的利润分成，你心里也在滴血啊。不过因为制度改变受到了较大的阻力，如果低于50%，这帮销售提出全部辞职，于是乎你只有先接受。
新制度出来后，在销售产品时，员工会在成交和利润之间选择一个合适的价格，这样既卖了产品，自己也有提成拿。一切慢慢走上正轨，你舒了一口气。
3、 品质和品牌提升
随着客户越来越多，加上广告营销，你们的市场份额逐步增加，产品知名度也大大提高，慢慢形成口碑和品牌效应，俨然一颗新星在冉冉升起。
这个时候的你意气风发，自我感觉良好。可是有次你因为忘了拿钥匙，返回办公室的时候，发现那几个销售居然在嗑瓜子聊天，虽然看到你来了，他们赶紧各自散开。可是你心里的疑虑渐渐加大，你曾经的虎狼之师怎么变成了懒洋洋的小白兔？
你自己在办公室琢磨了半天，抽了半包烟，还打电话给一个企业家朋友咨询，慢慢才回过味来。原来产品被市场认可之后，现在经常是客户主动找上门来，销售人员天天接电话就能有单子，慢慢的就不出去跑了，谁不愿意轻轻松松的拿工资呢？
这可不行，不干活还拿那么高的提成，于是你 降低了销售提成，由利润的 50% 将为30% 。 这下销售不干了，有一部分毅然离职，于是你只好再招人。即便这样，你认为你的决策是对的。
4、 地域行业特征出现
公司规模进一步扩大，你的产品在北上广深已经做得相当不错了，于是你决定拓展区域，开拓西部市场：青海，新疆，四川，云贵，这些地方的需求也不小呢。
你召集销售开会，希望有人能勇挑重担，可是平时激情四射的经理们现在各个低头不语，什么情况？你让华东区的王经理说说。王经理说：西部经济还是欠发达，需求客户少，因此市场开拓难度大，而且出差的差旅费和时间成本都很高。不是兄弟无能，实在是共军太狡猾啊。
你心想，糊弄我呢，还不是因为那边市场小，特别是前期可能销售额会很难看，这样销售付出同样甚至更多的努力，拿到的提成却更少了。谁会丢下嘴边的肥肉去啃一块没肉的骨头？
5 、用奖金换提成
事已至此，你想看来激励制度还是要改革。于是你提出， 销售制度改成：底薪 + 奖金。
可是底薪和奖金的比例多少合适呢？你提出8:2的比例，可是大家都是不同意，经过反复沟通，最后确定底薪：奖金=6:4。
底薪提高到5000，提成改成奖金。根据区域的经济发展程度，设置不同的区域销售指标，比如上海市年销售任务500万，青海西宁100万。在完成全年销售任务的情况下，大家都可以拿到同样的奖金：4万元。如果没有完成指标，则按比例获得奖金，比如上海的指标只完成了50%，那么销售的奖金也只有2万元。
5.1 制定最低销售目标
新制度推出之后，很快遇到了问题。有的销售能完成100%，有的却只能完成30%。这可不行，任务没有完成也有奖金。于是你将奖金制度修改为： 只有完成销售目标的 60% 以上，才能有奖金，60% 以上，按比例拿奖金；低于60% 的，没有奖金。
5.2 制定超额奖金
过了一段时间，分析数据的时候，你发现了问题：每个季度的销售额基本都是按计划完成，既没有超标，也不会差太多。即便是公司的明星销售也是一样，以前他的销售额可是远远高于其他人啊。
你拍了拍脑袋，也是啊，即便我多做了，也是只拿这么多奖金嘛，既然如此，何必多做呢？好歹我也是做过销售的，你呵呵一笑。
于是你将奖金制度改为： 超过销售目标以上的部分，有超额奖金，而且超额奖金包的奖励力度更大。 比如销售目标500万，你做了600万，那么超出的100万的奖金就是4*100/600*2=1.33万，是在销售目标之内奖励比例的2倍。
这样销售的积极性又被重新点燃，你暗自高兴，可惜没过多久，有出现了新的问题。
5.3 限制奖金上限
很快你发现这个季度有的销售能做到目标的5,6倍，甚至10倍，一下子拿到非常高的超额奖金，可是下一个季度却只能勉强完成目标。原来销售把下一个季度甚至全年的单子压在一个月完成，因为可以获得非常丰厚的超额奖金。
你一下子懵了，因为这样不光造成销售业绩的不稳定，而且因为把单子强硬提前，生产，采购等价值链需要配合，造成资源浪费，效率变低。
为了防止这种情况再次发生，你又更改了奖金制度： 奖金设置最高额， 300% 的奖金封顶。
这个政策一出，一片哗然，公司的销售明星，从创业期就跟了你的销售骨干毅然离职，你好话说尽，他也没有回头。
6 、 短期行为带来风险
留下的销售们很快适应了新的制度，你也很高兴，心想不会再有什么事情了吧。结果又出事了。
因为公司和产品都有了名气，因此很多顾客对公司产品有很高的期望。在和销售沟通的过程中，用户说你们的产品是不是其他竞争对手有的功能都有啊，销售说那是肯定的，我们是业界良心，于是签订合同。实际上那个蓝牙连接的功能你们没有，用户收到后发现和当时谈的不一致，于是向消费者协会投诉了你们。
销售为了短期利益，随便承诺客户，包括产品性能、售后服务、交期等。他只要把产品卖出去就行，而让其他部门给他擦屁股兜底，这样的行为不光损害了公司形象，而且也让其他部门怨声载道。
于是，思前想后，为了让销售从公司大局出发，你制定了一系列的行为指标考核：包括客户满意度、回款率、其他部门打分等，并且将这一部分融入到激励制度中：以前是底薪：奖金=6:4，现在变成 底薪：奖金：行为指标 =6:3:1 ，并且行为指标这一部分要到年底根据考核结果发放。
7 、产品线越来越多
随着市场的发展，在品牌得到客户认可的条件下，你根据市场需求开发了更多的产品推向市场。
新开发的产品需要尽快占领市场，形成先发优势。于是你要求销售将新产品的销售放在首位，可是过了一个月，你发现新产品的销售量少的可怜。
怎么回事？原来因为老产品已经被客户认可了，销售不许要花很多的沟通成本就能拿到订单，而新产品还没有建立客户认知，需要多次沟通、比较、报价的来回流程，最后才能拿到订单。销售们都是人精，知道怎样才能利益最大化，可是这是公司推出的战略新产品，这一仗你是希望一定要打赢的，怎么办？
还是得从销售制度这个根上考量，讲情怀，谈愿景是必要的，但是对于销售来说，利益可能更重要，你和你的销售还只是利益共同体。
于是，你根据产品的权重重新制定了指标： 产品 A* 权重+ 产品B* 权重= 指标。 将未来的战略目标，体现到销售指标中，进而通过销售行为来实现。
8 、引入合伙人制度
你的企业现在在行业内已经很有名气了，很多产品的市场也趋向饱和。这个时候，市场格局已经基本确定，销售能拿到的单子基本也固定了。
于是，老销售们重新开始懈怠，市场就这么大，再努力也有天花板啊。可是你是老板，你着急啊，咋办呢？
这个时候你已经认识很多咨询界的大咖了，于是你咨询了润米咨询的创始人刘润，润总给出建议：到了这个阶段，你和你的骨干不应该是利益共同体了，至少应该建立事业共同体的关系，而合伙人制度是建立事业共同体的有效工具。
于是，你给了销售总监一定的股份，让他成为 风险共担的股东。并且对于销售目标之上的超额部分，采取利润提成的做法。 销售总监决定超额利润提成的分配，拿出一定比例分享给销售们。
政策起到了效果，在现有格局下，你们的销售额硬是往上长了一截。你暗自心喜，看来自己也是半个管理专家了。
每年销售们都要重新制定目标，随着棘轮效应的产生，有的销售对于销售指标不再严肃，反正都是完不成，于是胡乱承诺。
为了让销售能理性制定目标，你还听取了刘润的另外建议： 对赌基金 。具体玩法是这样：
销售们自己出钱成立一个对赌基金，如果年底团队完成了目标，对赌基金退回给销售，并且公司发给团队们和对赌基金等额的奖金，销售则按当时投入的比例分享。
如果年底没有完成，对不起，对赌基金充公。
到了这个阶段，多产品、多指标已经导致激励体系相当复杂了，很多销售已经无法直接算出自己的提成了，必须等到年底根据财务的核算计算出应得的奖金。
合伙人制度的建立，让公司和员工变成事业共同体，企业进入成熟期，并且业绩达到巅峰。
当你回顾这一路走来的历程，暗自感叹，创业真是一条不归路，激励制度则是和销售的博弈。只有当企业和员工利益一致，才能实现激励相容，从利益共同体变成事业共同体，甚至是命运共同体。
可以休息了吗？你暗自苦笑，新的子公司的产品刚刚研发出来，看来这套激励体系还得重来一遍，当然，这件事情就交给子公司的CEO吧。