在甲部门被认定是不可控制的成本,在乙部门也一定不可控制吗?为什么?

Question

如题所述

Answer 1

企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业管理中房屋的主题。目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目开发单位而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制，此文仅就施工阶段开发单位工程成本的控制作一阐述。 1 制定严密的合同条款 随着我国加入WTO，工程项目的管理也将逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝费用的增长；于内墙如设备安装预算，不同的品牌型号价格出入很大，如果办公室模糊很容易千万施工过程中“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多学习国外成熟的经验及合同条款。 2 结合施工组织及施工工艺，控制工程成本 做为开发单位的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护，由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响，难免有些地方需要加强锚护，同时有些地方也要减少锚筋，甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷，对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿，但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察和监督，以便以确凿的证据和充分的理由榔头工程量。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。在项目开发过程中不可避免的市政工程，由于行业的垄断，大多数的造价人员很少遇到这类预算，因此这类问题就更需要多问。如在一次室外消防管道的预算中，就曾遇到了防滑卡箍使用数量问题，如果按定额常规用量参考值（0.338 个/m）去测算，全小区2000m 管张，共需用676 个防滑卡箍，而实际上只在变径、变高、管线拐弯处使用，全小区共使用16 个，两项相差560 个，以每个228 元计算，仅防滑卡箍一项避免的直接费损失就高达10 多万元。“多思考”，不可不论定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料地不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。如在外电源工程中，施工单位往往习惯以地下人孔检查井每座多少元报价、防水硅胶以每平方米多少元报价，究竟每座实际有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能组价到施工单位的报价水平，防水硅胶具体用量及操作工艺是什么，能不能组价到每平方米报价，都需要造价人员去推敲、思考。 3 做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系 项目的工程材料费一般要占圬工工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中，建设单位为控制成本及确保材料质量，对某些材料均会采用甲方指定或限价方式。首先，企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料的采购单价，企业还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间——价格曲线图。 分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，委托人的通货膨胀或通货收缩状态，研究判断不同地区、不同材料的短期及中斯走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用在开发生产中。 4 建议采用工程量清单形式确定工程造价 工程量清单是指按照招标文件和施工图纸的要求与规定，依据统一的工程量计算规则，结合现行预算定额子目分项要求，将拟建招标工程的全部项目和内容，按工程部位、性质或构件分部分项，并计算实物工程量，列成清单，作为招标文件的组成部分，供投标单位受苦填写单价的一种工程量计价方法。目前市场上常用形式是将脚手架使用费、遇、模板使用费等非实体性消耗费用，以及企业管理费、利润和此部分的税金列于开办费中，一般开办费为总价包干不变，工程量清单中的单价只包含了实体性消耗中的直接费及其税金，此部分价款随工程量的培养而变化。采用工程量清单的形式，对建设单位而言，首先工程单价易与市场价进行竞争性比较，挤掉单价中的水份，堵住漏洞；其次可控制设计变更引起的工程价款的增加，变更培养的工程量，只能引起实体性消耗中的直接费及其税金部分的变化，非实体性消耗费用及企业管理费、利润及此部分的税金，仍保持原有水平。总之，采用工程量清单对于建设单位来说是一项既易于操作，又利于成本控制的有效途径。 5 做好反索赔工作 近几年来有关索赔的文章随处可见，而反索赔的文章却不多，许多建设单位把重点放在了如何应对施工单位的索赔，而常常忽视了反索赔条款的应用。施工单位由于措施不当，延误了承诺的工期；交叉作业中，一方因现场清单不及时防碍了另一方正常的工作程序，或因泼水等情况损坏了工程成品；使用了非业主指定的新产品等待，对此建设单位均可进行反索赔。做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，并利用监理的作用，保存好现场工程图片和现场稠人广众等原始资料。 6 结束语 以上从5 个方面谈了施工阶段项目开发的成本控制，相辅相成，缺一不可，可以有侧重，不可有忽视。对于成本管理这个大课题，远不止这些内容能够囊括，还需要具体问题具体分析，使之不断完善成熟。总之，开发单位的预算合同人员要做到统观全局，对建材市场走向做到心中有数，对定额做到举一反三、灵活应用，为开发项目的成本控制辅平道路，注入实力。 施工方面的成本控制，作为建设方，主要是控制洽商和设计变更了。对于设计方面我感觉是“优化”的概念。 但是最近我接触到了 IBM 员工培训中的一个新的思想，就是每一次成本的降低都会增加新的风险，IBM 认为风险和成本是矛盾的，降低风险就要增加投资。结合这些年我在降低成本投资方面的感触，我觉得IBM的说法是正确的。 作为项目的一名费用控制工程师，谈谈个人的看法。 首先在施工阶段的投资控制实际上对于甲方没有太大的意义，要控制投资主要的决定性工作是在设计阶段，但是在目前国内对于项目全过程控制不是很好的情况下，对于甲方的项目管理人员如何控制施工期间的成本有时显得就比较重要。 为了更好的控制施工期间成本，同时为了在施工期间和结算期间不和承包商扯皮，应该在从项目的招标阶段就要制定严密的一系列资料，在我做的项目中，在前期招标时，就编制了一系列关于项目费用控制、项目变更费用和结算的程序文件同时编制了项目物资采购的管理办法，编制招标文件时将这些程序文件作为招标文件的一部分，因此，承包商参加投标意味着认可这些程序文件，因此，作为项目费用控制人员，在承包商中标后就有很强的操作性，而这些程序文件一般对承包商的控制是很严格的，尤其是设计变更费用的核准的程序。 在物资采购方面，由于建设过程材料费用实际占很大比例，因此能否很好的控制材料采购是一个很重要的方面。一般民用建筑主材是由业主采购，但是也有一些项目的主材是由承包商采购，由业主认价，作为甲方的管理人员在认价时一定要明确认的价格包括了那些费用（税金、运输费、包装费、装卸费等），一般可以在认价单上注明认可的价格含所有的费用。 在施工方案的认可方面，也应该明确无论施工方案是否和投标时的一样，均不发生费用变更只作为技术联系单来处理，可以避免有些施工承包商依次来进行索赔。 作为甲方的项目管理人员如果要更好更省劲的控制成本就应该作到真正的事前控制，而且一定要有程序化的管理。 一、 在方案设计到施工图设计，这个阶段是最容易省成本的地方！建议让工程审计人员早些介入，把关成本。 二、要重视招投标文件。很多工程都是邀请招标的，所以甲方都不重视招投标，认为只是程序而已。事实上，招投标是今后打官司的重要依据。 三、施工图方案出来以后，图纸会审一定要仔细。尽量避免今后图纸的修改。 四、乙方忽悠甲方的联系单少签，因为定额和补充定额还是很详尽了，几乎覆盖了所有项目。联系单越多，费用增加地也越多。 五、合理的利润应该给乙方，以免偷工减料或者想歪心思从甲方那骗。这样得不偿失！ 六、现在的房地产开发和以前不一样了，开始正规化。所以，需要一个对工程精通的甲方代表，需要一支敬业的监理单位，一个优秀的房地产会计，一家正派的审计单位。同时还需要一套完整的公司管理制度。 七、最后当然少不了一个英明的老总。要知道外行人指挥内行人实在太累。 以上均为个人泛泛观点。供大家沟通交流。 二、 一、合理编制施工组织设计 施工组织设计是按照国家批准的基本建设计划、设计文件、招标承包合同的各项规定和要求，对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面做出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济的得以实施，从而避免突击施工。 二、加强项目成本管理 成本控制是企业在生产经营过程中，按照确定的成本目标，对影响产品寿命周期成本的各种因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差，并采取措施加以纠正，使企业实际成本控制在计划范围之内，以保证实现成本目标。项目成本管理，主要从质量上、工期上等进行成本控制。 l、强化经济观念，树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 2、从质量上进行成本控制 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 3、从工期上进行成本控制 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 三、 控制施工方面的成本主要有 1、严把施工图纸审查关，减少设计变更和合同外现场签证。 2、根据合同协定内容，严把甲方提供材料的采购关，多渠道询价采购。 3、及时掌握物价信息，对乙方采购的材料，严把认质、认价关，不能人云亦云对施工方提供材料差价进行认定。 4、充分发挥施工现场各管理部门的职能，事关现场的措施费紧扣合同条款，不超资，正确使用抢工奖励基金。 5、不要给施工队伍任何承诺，减少不必要的奖励开资。 6、节点进度考核要严厉，做到重奖重罚，奖罚分明。 7、办竣工结算手续，走正规程序，杜绝或减少人为暗箱操作。 8、质保期内的施工质量缺陷处理必须落实费用，原施工队伍必须认定，免除最后相互扯皮，费用无法落实情况。

Answer 2

A,B,D 选项C不恰当。对核算产品成本环节的生产记录日报表进行连续编号的控制，与营业成本的完整性认定相关。