第1个回答 2021-01-07
培养职场接班人注要有五点。
第一、性别比例
要保持恰当的性别比例，除了个别行业对性别的要求或限制名叫多以外，大部分行业应该说男女平衡，应该保持合理的比例，尤其是管理层，普遍是男性为主导的，层别越高，女性越少。但女性管理者有很多男性不能比的优势，比如细致、耐心等，而且女性管理者的身份也容易被员工接受。因此，企业中作为高层应该考虑合适比例的女性担任管理岗位。自己培养下属或替代者时，也应该考虑性别的比例问题。
第二、内部提升与授权
相比外聘或空降兵，内部提升是大部分企业的主导做法，对保持企业稳定有很大好处。如果你想轻松点，想走的更高更远，就要学会向下级授权和培养，没有下级的也可以培养新同事。
第三、诊断和分析自己的发展机会
分析很重要，如果不知道自己所处的环境、不知道自己的优略势、不明确自己的定位，在职场中是很难发展的。可以从以下几个方面分析和判断。
1、知识结构：我都知道什么？
业务流程、部门、系统、产品、技术、战略、业绩等等，我都
会做什么？看看自己哪方面是有欠缺的？哪方面是有特长的？
2、工作阅历：我都做了什么？
我的工作经历，包括部门、业务、关键或重大任务指标等等，
看看自己是否具备了向上发展的经历和业绩要求？
3、能力：我能做什么？
我以前能做什么？以后能做什么，我的行为、知识、专业技能、
沟通协调能力等是否让我有进一步提升的空间和可能？
4、管理缺陷：我是谁？
分析自己的性格特征、脾气、缺点等等，看看我是否适合做管理岗位，是否能进一步提升到更高的管理岗位？必须对自己的不足有清醒的认识，并加以改进，否则会让自己非常被动，毕竟不是所有人都适合搞管理，有的可能更适合在具体的业务岗位才能发挥的更好。
第四、选拔人才要两条腿走路
选拔人才要把优胜略汰跟激发潜能的任务、指导等结合起来，业绩与培养同时开展，不能只看单纯的业绩或某一方面，管理者毕竟都是全方面发展和能力匹配的。对于普通岗位人员也是同样的道理，得知道他适合干什么，能干什么再做安排，否则就是白费心血和浪费人才。
第五、提供锻炼的机会
要让员工在无风险的模拟环境中尝试扮演上级领导的角色，同时要情景演练与实际任务相结合，这样逐步锻炼，才能找到和培养出合格的接班人。
第一、性别比例
要保持恰当的性别比例，除了个别行业对性别的要求或限制名叫多以外，大部分行业应该说男女平衡，应该保持合理的比例，尤其是管理层，普遍是男性为主导的，层别越高，女性越少。但女性管理者有很多男性不能比的优势，比如细致、耐心等，而且女性管理者的身份也容易被员工接受。因此，企业中作为高层应该考虑合适比例的女性担任管理岗位。自己培养下属或替代者时，也应该考虑性别的比例问题。
第二、内部提升与授权
相比外聘或空降兵，内部提升是大部分企业的主导做法，对保持企业稳定有很大好处。如果你想轻松点，想走的更高更远，就要学会向下级授权和培养，没有下级的也可以培养新同事。
第三、诊断和分析自己的发展机会
分析很重要，如果不知道自己所处的环境、不知道自己的优略势、不明确自己的定位，在职场中是很难发展的。可以从以下几个方面分析和判断。
1、知识结构：我都知道什么？
业务流程、部门、系统、产品、技术、战略、业绩等等，我都
会做什么？看看自己哪方面是有欠缺的？哪方面是有特长的？
2、工作阅历：我都做了什么？
我的工作经历，包括部门、业务、关键或重大任务指标等等，
看看自己是否具备了向上发展的经历和业绩要求？
3、能力：我能做什么？
我以前能做什么？以后能做什么，我的行为、知识、专业技能、
沟通协调能力等是否让我有进一步提升的空间和可能？
4、管理缺陷：我是谁？
分析自己的性格特征、脾气、缺点等等，看看我是否适合做管理岗位，是否能进一步提升到更高的管理岗位？必须对自己的不足有清醒的认识，并加以改进，否则会让自己非常被动，毕竟不是所有人都适合搞管理，有的可能更适合在具体的业务岗位才能发挥的更好。
第四、选拔人才要两条腿走路
选拔人才要把优胜略汰跟激发潜能的任务、指导等结合起来，业绩与培养同时开展，不能只看单纯的业绩或某一方面，管理者毕竟都是全方面发展和能力匹配的。对于普通岗位人员也是同样的道理，得知道他适合干什么，能干什么再做安排，否则就是白费心血和浪费人才。
第五、提供锻炼的机会
要让员工在无风险的模拟环境中尝试扮演上级领导的角色，同时要情景演练与实际任务相结合，这样逐步锻炼，才能找到和培养出合格的接班人。
第2个回答 2021-01-07
接班人在这里就是说要学会培养和教会别人，一件事情只有你自己会，那么都是你的事，反过来如果你能交会别人，就有人能分担你的工作，减轻你的压力，一方面你给人留下好的印象，另一方面自己有更多的精力去学习新的东西和做更有挑战性的工作。这无形就促进了自己的发展和提升。
教会徒弟饿死师傅不在是现在社会的主流，传承才是，即使你不教，别人也可以学会，所以不用担心自己被替代的问题，这才是发展的眼光和更高的格局。
第二、能让你更快的发展
管理者都是从基层员工一点点熬上来的，一个萝卜一个坑，上面不动，下面就一滩死水，尤其是中层管理者，你想进一步升迁，就得有合适的人来接替你的工作，而你的上级也是这么想的。
我们应该先培养自己的下级，让他具备接替自己的能力，把一些事情逐步放权给下级去做，自己做好监督，这样你就有精力去做其他的事情，关键是下级还会感激你和支持你的工作。
然后我们要向上级学起，让自己具备接替上级的能力，因为你的下级帮你搞定了一切，你有精力去挑战和提升自己，逐步让自己的能力格局和上级岗位相匹配。
上下都准备好了，一旦时机成熟，你才能有机会上升。
第三、能让你冲破天花板更加辉煌
等到了高层或老板角色，你的眼界格局都不同了，这个时候从你自己角度已经到了一个很高的高度，但对于企业而言是要不断发展的，你年纪大了干不动了，或者想去挑战其他的事情了，现有的摊子就要交接出去，没有合适的接班人，你哪里也去不了，会被牢牢拴住不能前行。总之，我们要提升自己就要学会接班人的思想，这样才能一点点积累和超越自我。
教会徒弟饿死师傅不在是现在社会的主流，传承才是，即使你不教，别人也可以学会，所以不用担心自己被替代的问题，这才是发展的眼光和更高的格局。
第二、能让你更快的发展
管理者都是从基层员工一点点熬上来的，一个萝卜一个坑，上面不动，下面就一滩死水，尤其是中层管理者，你想进一步升迁，就得有合适的人来接替你的工作，而你的上级也是这么想的。
我们应该先培养自己的下级，让他具备接替自己的能力，把一些事情逐步放权给下级去做，自己做好监督，这样你就有精力去做其他的事情，关键是下级还会感激你和支持你的工作。
然后我们要向上级学起，让自己具备接替上级的能力，因为你的下级帮你搞定了一切，你有精力去挑战和提升自己，逐步让自己的能力格局和上级岗位相匹配。
上下都准备好了，一旦时机成熟，你才能有机会上升。
第三、能让你冲破天花板更加辉煌
等到了高层或老板角色，你的眼界格局都不同了，这个时候从你自己角度已经到了一个很高的高度，但对于企业而言是要不断发展的，你年纪大了干不动了，或者想去挑战其他的事情了，现有的摊子就要交接出去，没有合适的接班人，你哪里也去不了，会被牢牢拴住不能前行。总之，我们要提升自己就要学会接班人的思想，这样才能一点点积累和超越自我。
第3个回答 2021-01-07
培养职场接班人，我觉得首先老板要能够多深入基层，通过自己的亲自观察，了解，寻找一些有潜质的接班人。这是一个长期的循序渐进的过程。只有老板自己亲自去参与这个过程，才能保证接班人的各个方面符合自己的预期要求。不通过自己的参与，通过其他人的举荐是不严谨的。寻找到一些基本的人选之后，老板要根据这些人的性格特点，能力表现，把他们放到不同的岗位位置上去。这个环节非常重要。给他们一个舞台去表现自己，展示自己。这个环节能考验他们对自己职责范围内的领导决策能力，也能考验当部门之间发生利益冲突的时候，他们的协调能力和大局观念。可以说，这个环节会pk掉一些人。只对自己的部门负责，只突出自己部门的利益，只表现自己的领导能力，对其他部门需要统筹兼顾的时候丝毫不顾及，这样的人会被淘汰出来。毕竟，一家公司的发展需要团队合作，需要有战略高度。第三，个人的人品非常重要。如果只是工作能力强，但人品有问题，这样的人不能做职场接班人。
第4个回答 2021-01-07
【1】够资深，了解整个部门的分工与运作
领导在挑选接班人的时候，首先必须要考虑到这个接班人的资历，如果是新员工，那他对整个公司根本就不了解业务流程也不清楚，就算能力再强，这样的人恐怕也不行。大多数情况下还是老员工为首选，他们在公司呆的时间长，资历深，对整个公司也是有了解的，把他们作为接班人，也更能令其他人信服。
【2】人缘好，能与平行部门合作
作为接班人的第二个条件，那就必须要情商高这类人无论走到哪里都能跟其他人合得来，会说话会办事，人际关系好。这样的人八面玲珑，上能博得领导的欢心，下对待同事也能让大家信服。这样的人是最适合做接班人的，毕竟他知道事情怎样办，如果培养了这样的人，他将来对自己也是感激的，在未来的职业路上，还能帮自己一把。
【3】易开光，简单点拨就能明白领导意思
他要培养自己的接班人，那这个人就一定要头脑灵活，思维敏捷，见什么人说什么话，办什么事儿，只要稍微一点拨就能明白领导的意思，跟领导一条心，领导让干什么就干什么，虽然有时候有些话不方便跟她明说，但是你一个眼神一个动作，对方就能理解了，这类人将来也很容易把控，提拔上来那也是自己的得力干将！
【4】人品正，不会谋权篡位
要想培养自己的接班人，那这个人的人品必须要考察到位，否则那就是引狼入室，对自己的地位还会造成威胁。作为接班人，如果帮不上自己的忙，扯自己的后腿，那就是这你这个领导的无能了，有眼无珠没有选好下一任！无论手下的人能力多强，但是他的人品如果不行，那这样的人也是不配做到下一任的位置上的一个人的人品至关重要，人品好的领导对整个部门的发展也是会起到帮助作用的，如果人品不好，那将来自己的政绩也会受到影响。
领导在挑选接班人的时候，首先必须要考虑到这个接班人的资历，如果是新员工，那他对整个公司根本就不了解业务流程也不清楚，就算能力再强，这样的人恐怕也不行。大多数情况下还是老员工为首选，他们在公司呆的时间长，资历深，对整个公司也是有了解的，把他们作为接班人，也更能令其他人信服。
【2】人缘好，能与平行部门合作
作为接班人的第二个条件，那就必须要情商高这类人无论走到哪里都能跟其他人合得来，会说话会办事，人际关系好。这样的人八面玲珑，上能博得领导的欢心，下对待同事也能让大家信服。这样的人是最适合做接班人的，毕竟他知道事情怎样办，如果培养了这样的人，他将来对自己也是感激的，在未来的职业路上，还能帮自己一把。
【3】易开光，简单点拨就能明白领导意思
他要培养自己的接班人，那这个人就一定要头脑灵活，思维敏捷，见什么人说什么话，办什么事儿，只要稍微一点拨就能明白领导的意思，跟领导一条心，领导让干什么就干什么，虽然有时候有些话不方便跟她明说，但是你一个眼神一个动作，对方就能理解了，这类人将来也很容易把控，提拔上来那也是自己的得力干将！
【4】人品正，不会谋权篡位
要想培养自己的接班人，那这个人的人品必须要考察到位，否则那就是引狼入室，对自己的地位还会造成威胁。作为接班人，如果帮不上自己的忙，扯自己的后腿，那就是这你这个领导的无能了，有眼无珠没有选好下一任！无论手下的人能力多强，但是他的人品如果不行，那这样的人也是不配做到下一任的位置上的一个人的人品至关重要，人品好的领导对整个部门的发展也是会起到帮助作用的，如果人品不好，那将来自己的政绩也会受到影响。
第5个回答 2021-01-07
培养接班人，是管理者的进阶之路，“己欲立而立人，己欲达而达人”。
自己能做到的也要分羹给自己的员工。职场上自身成长最快的路径就是培养下一个自己。
图片来源于网络
培养接班人，选择从内提升。从公司内部筛选出自己合意的接班人，从资历、能力和势力三个方面进行培养。
01
资历，从基层开始
从零到一的成长，能够充分锻炼一个人。
愿意脚踏实地一步一步成长，不是眼高手低的人，是值得培养的。
把你的接班人下放到基础部门，让他逐渐熟悉各个部门的工作。
不积跬步无以至千里，经过一段时间的积累，能够看出这个人是不是有足够的耐性。
图片来源于网络
02
能力，从轮岗开始
熟悉岗位的基本内容后，需要进行轮岗。
去考察接班人的适应性，公司岗位都适应后，相应的会对公司的整体框架有更清楚的认知。
经过在每个岗位开发潜能后，能力得到提升，更快更好的成长为复合型人才。
新人阶段，可以看员工自我意愿，是否接受轮岗。
加速帮助员工进行定位，使他们能够有更清晰更好的职业规划。
从这些佼佼者中筛选人才，继续培养自己的接班人。
图片来源于网络
03
势力，从合作开始
“给大权不给高位”指的是蒋介石与他手下戴笠之间的关系。戴笠作为蒋介石的心腹，没有高官的职位，但能力一直得到了锻炼和培养，并一直尊重、敬畏着蒋介石。
培养接班人，把客户放心交给他，让他去谈合作。去锻炼他的沟通能力，去提升胆识，在人际交往中游刃有余。
培养接班人要给与他一定的资源，帮助他人成长，让管理更上一层楼。
员工积累一定的势力后，自身实力也在增强。当员工跟自己一样强，甚至比自己更强时，优秀的接班人就培养出来了。
图片来源于网络
培养接班人的过程，就像栽育树木，从破土而出的树芽成长为树苗，最终成为可以遮风避雨的大树。
接班人的成长遵循这种轨迹，从职场小白进阶为华尔街之狼。
在这个过程中，是漫长的，需要不断磨练，然后筛选，最后成型。
在资历、能力和势力培养的三个阶段，管理者需要舍得放权，充分发挥接班人的自主能动性。
一个接班人培养出来后，会有更多的接班人出现，以及接班人的接班人。
长期积累并加以沉淀，这样的企业能够在市场上走得更加久远，与此同时不要忘记企业文化的建设，给予员工好的工作环境。
自己能做到的也要分羹给自己的员工。职场上自身成长最快的路径就是培养下一个自己。
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培养接班人，选择从内提升。从公司内部筛选出自己合意的接班人，从资历、能力和势力三个方面进行培养。
01
资历，从基层开始
从零到一的成长，能够充分锻炼一个人。
愿意脚踏实地一步一步成长，不是眼高手低的人，是值得培养的。
把你的接班人下放到基础部门，让他逐渐熟悉各个部门的工作。
不积跬步无以至千里，经过一段时间的积累，能够看出这个人是不是有足够的耐性。
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02
能力，从轮岗开始
熟悉岗位的基本内容后，需要进行轮岗。
去考察接班人的适应性，公司岗位都适应后，相应的会对公司的整体框架有更清楚的认知。
经过在每个岗位开发潜能后，能力得到提升，更快更好的成长为复合型人才。
新人阶段，可以看员工自我意愿，是否接受轮岗。
加速帮助员工进行定位，使他们能够有更清晰更好的职业规划。
从这些佼佼者中筛选人才，继续培养自己的接班人。
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03
势力，从合作开始
“给大权不给高位”指的是蒋介石与他手下戴笠之间的关系。戴笠作为蒋介石的心腹，没有高官的职位，但能力一直得到了锻炼和培养，并一直尊重、敬畏着蒋介石。
培养接班人，把客户放心交给他，让他去谈合作。去锻炼他的沟通能力，去提升胆识，在人际交往中游刃有余。
培养接班人要给与他一定的资源，帮助他人成长，让管理更上一层楼。
员工积累一定的势力后，自身实力也在增强。当员工跟自己一样强，甚至比自己更强时，优秀的接班人就培养出来了。
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培养接班人的过程，就像栽育树木，从破土而出的树芽成长为树苗，最终成为可以遮风避雨的大树。
接班人的成长遵循这种轨迹，从职场小白进阶为华尔街之狼。
在这个过程中，是漫长的，需要不断磨练，然后筛选，最后成型。
在资历、能力和势力培养的三个阶段，管理者需要舍得放权，充分发挥接班人的自主能动性。
一个接班人培养出来后，会有更多的接班人出现，以及接班人的接班人。
长期积累并加以沉淀，这样的企业能够在市场上走得更加久远，与此同时不要忘记企业文化的建设，给予员工好的工作环境。
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