在管理会计发展史上,第一个被人们使用的管理会计术语是”管理的会计“
一.管理会计的起源：
纺织、铁路、钢铁业对成本会计的应用管理会计的起源可追溯到19世纪早期企业管理层对内部计量的运用。当时的纺织厂、兵工厂等企业为了衡量内部生产过程的效率，在市场交易资讯之外，开始对企业内部特定管理资讯提出要求。
1855年，新英格兰的利曼（Lyman）纺织厂以复式簿记为基础，首创了一套成本会计制度，它所提供的成本会计资讯，能反映产品成本、工厂布置变化影响和对原棉收发的控制情况。
19世纪中期，铁路业的出现和迅速成长为成本会计的发展提供了巨大动力。由于铁路公司在当时规模最大、组织最为复杂且营业跨越广阔的地理区域，这必然对成本会计提出了更高的要求，新颖的会计管理技术方法开始得以发展，这对于以后帮助企业进入更有效的成本规划和控制，具有很大的推进作用。
扁平化，因为扁平化减少了组织层级，能加快资讯传递的速度，加快决策。而管理人员比例会减少，每一层级人员更加专业化，这样能减少管理成本和人工成本。也达到有效的合作。
作用
有利于调整组织方向
有利于构建人际关系
没有组织伦理的组织是没有发展前途的，就像一个人没有指导思想一样，只不过有些组织明确说出了组织伦理，而又的组织没有明确说出，现在世界任何一个发展比较好的组织都是有明确的组织伦理的。
作用
有助于引导组织发展方向
有助于组织内部和谐
公司组织文化、风格和结构会对专案实施产生影响。组织的专案管理成熟度及其专案管理系统也会影响专案。与外部企业合资或合伙的专案，会受到不止一家企业的影响。
公司组织对专案管理的影响主要体现在两个方面：
1、组织文化与风格
文化与风格可能对专案实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。
大多阵列织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括(但不限于)：
共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；
政策、方法和程式；
对职权的看法；
工作伦理和工作时间。
组织文化是一种事业环境因素。因此，专案经理应该了解可能对专案造成影响的不同的组织风格和文化。例如，在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌握实权。专案经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取专案成功。
2、组织结构
组织结构也是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响专案的管理模式。组织结构的型别包括职能型、专案型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电力工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的专案工作。
矩阵型组织兼具职能型组织和专案型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其专案经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的专案经理。强矩阵型组织则具有专案型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职专案经理和全职的专案行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职专案经理的必要性，但并未授权其全权管理专案和专案资金。
在专案型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于专案工作，专案经理拥有很大的自主性和职权。专案型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向专案经理报告，或者为各个专案提供支援服务。
很多组织都会在不同层次用到上述所有结构，即复合型组织。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的专案团队，来实施重要的专案。该团队可能具备专案型组织中专案团队的许多特征。它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以不按标准或正式的汇报结构运作。
释义1. 组织职能是指按计划对的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 释义2.管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。
冲突是在企业组织发展中不可避免的行为，它的发生是企业组织内外某些关系不协调的结果，主要表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。当前由于资源的稀缺性与资源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。实践证明，组织冲突的存在对企业组织的执行和发展具有一定的影响。有的影响是积极的、具有建设性的，有的则具有明显的破坏性。如何发挥冲突的建设性作用，依赖于冲突管理策略的有效选择。有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间，已占到日常工作时间的20%。可见，如何有效地进行冲突管理己成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至关系到企业生死存亡的重要课题。因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。
一、冲突产生的原因及分类
1.冲突产生的原因。企业组织冲突形成的原因较为复杂，有单一的原因，也有综合的多方面原因；有主观的原因，也有客观的原因；有的是由企业组织内部某些关系的不协调造成的，也有的是因外部环境因素影响而引发的。各种影响因素的作用处在不断变化之中。在企业组织管理实践中企业组织冲突的一般原因可概括为以下方面：个性差异的客观存在、个人或群体价值观的不同、个人文化与组织文化匹配的不协调、组织沟通的不畅、企业经营活动中的竞争、企业组织结构上的功能缺陷、资源的稀缺性、利益分配上的不信任和不合理、个人与组织及社会目标统一下的对立等。了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。
2.冲突的分类。冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为区域性冲突和全域性冲突，分辨这些型别的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下型别：(1)目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突型别，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。(2)情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是第三者的错误资讯产生误解，直至信任失效。彼此之间相互猜疑，必然会产生情感牴触，导致情感冲突。情感型冲突的解决需要冲突双方或多方的积极沟通和了解，增强信任，加固感情基础，以消除彼此之间的隔阂。(3)强势型冲突。是指冲突双方中的一方凭借著自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。强势型冲突在管理过程中极易引起员工的反抗，影响工作效率，因此这也是成功的管理者应尽量避免的。(4)背景差异型冲突。是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。这种冲突在日常生活中也是较常见的，这需要管理者能够全面把握，在“异中求同”，寻求冲突的解决。(5)实质型冲突。是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程式、工作的分配等问题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。