第1个回答 推荐于2016-03-08
面对内外环境的变化医疗卫生机构的应对策略
3.1 实施战略策划 进行市场定位
医院在当今医疗市场激烈竞争的条件下，欲争得更大的生存、发展空间，必须有清醒的发展战略思考，了解医院所处的地位，目前环境正在发生哪些变化，它们将会怎样影响医院的活动？针对这些变化医院有哪些资源优势？医疗单位的决策层应在全面分析内、外环境的基础上，提出战略发展方向，并根据时事变化进行适时调整，保持稳定均衡发展的态势。
战略策划是动态的，帮助医院控制未来可能发生的重大的事件。为了达到发展的利益最大化，应该采取什么样的战略？研究如何发现与组织机构的目标或使命有关的问题和机会，以及制定战略去处理那些问题和迎接那些机会。如果战略策划眼光狭隘，将会冒过分拘泥于细节的危险。超越理解是战略性思考的一个显著特征，战略性思考不等于战略策划，但对战略策划起关键作用，是战略策划的前提条件。
对于迅速变化的市场，医疗机构应认真分析优劣势，扬长避短，以最快速度建立起自己的技术优势，利用组织现有资源优势，建立战略联盟网络和伙伴关系，获得更多的资源与技术，提高竞争力。随着医疗技术不断成熟，市场相对稳定，为了争夺医疗资源，医疗机构间的价格竞争将会更加激烈，相互之间“抢占”竞争对手的市场份额，重新组合医疗服务产品线，通过兼并、收购来扩大市场，同时把眼光投向外地市场，以寻求继续成长的机会。
具有领导作用的医疗机构，要不断增加医疗项目、管理项目的投资，积极保持市场领导的地位，随时处于攻势状态而非守势，具有让竞争对手“跟随你的领导”的实力十分重要。市场挑战者就像是股市中的一匹“黑马”，分析专业化服务找到医疗市场的空隙，积极组织力量建立极具特色的形象和声誉，迅速发展壮大是维持领导作用的重要策略。
对于市场跟随者关键在于降低成本，消减无利润的服务项目，出售有市场价值的资产以获得资金寻求发展；或者考虑与适当的竞争对手联盟或合资，突出重点，吸引新病人，以求发展；或者从根本上改变医院的使命和服务范围，分析市场，找到更合适的定位是医疗机构运行中经常性的思考。
根据顾客购买习惯和购买行为的差异细分市场是选择目标市场的基本环节。医疗机构准确定义市场细分，有助于发现市场机会。通过市场细分，可以分析每一细分市场消费者的偏好，分析各种医疗保健服务项目满足消费者偏好的程度。凡是市场需求尚未满足或满足程度低的市场，都有可能成为医院的目标市场。
3.2加强人力资源管理，强化员工激励
计划经济体制下的医院没有人力资源部，仅仅是人事处，二者之间的功能、作用有着天壤之别。其实，医院是典型的知识密集型企业，需要不断地投入知识资本、进行知识创新、产出知识产品。对于医院员工来说，“终身学习”就成为一种主要的、唯一的生存方式，知识型员工不再是医院这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。只有通过不断的学习，不论是医院还是个人，才不会被一拨赶一拨的浪头打到谷底。
“知识型员工”是美国学者彼得•德鲁克发明的，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
大量研究认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。
1961年，行为科学家利克特（R.Likert）在《管理的新模式》一文中提出四系统理论，其中的第四系统是利克特设计的新型、高效的组织系统。这一系统采用参与式管理方法，其领导风格是所谓的“职工导向型”的，它体现了利克特提出的“支持性关系原理”，即要想使组织具有高生产率，领导者必须使每一成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是具有支持性的；这样可使他们建立并保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。利克特还特别强调工作群体的核心作用。所谓工作群体，是指一个小型组织，它应取代单个的个人。成为组织构成的基本单元，由此构成一个新型的组织模式，即群体模式（Group Pattern）。利克特指出，领导要想充分利用每位下属的潜能，就决不能把他视为个人，而应视为一个或多个有效运行的工作群体中的一员。
1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。圣吉以他的老师弗雷斯特教授的《新型企业的设计》一文的构想为基础，融合了其他几种出色的理论、方法与工具，发展出学习型组织的蓝图。圣吉认为，企业组织持续发展的精神基础是持续学习，并详细论述了建立学习型组织的五项修炼，即自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考。其中，系统思考是五项修炼的核心。通过五项修炼，培养弥漫于整个组织的学习气氛，进而形成一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，即学习型组织。他还分析了学习型组织的一些重要特征，如组织成员拥有一个共同远景，组织由多个创造型团体组成，组织具有“以地方为主”的扁平式结构等等。《第五项修炼》出版以后，管理学家奥伯莱（R.Aubrey）和科恩（P.M.Cohen）出版了《工作的智慧》一书。该书详细分析了员工在事业生涯中“一边干，一边学”的五种学习技术，即陪伴、播种、催化、示范引导与收获。五种技巧循序渐进，呈螺旋式上升状态。在一个人的事业生涯中，不断学习，构成了多个学习周期。圣吉等人的研究，是企业再造理论的重要组成部分。
3.3医疗机构管理者的开拓创新能力
具有竞争力的医院必须具有三种能力，创新能力：有新的发现，创造新的理念，才能在竞争中立于不败之地；应变能力：不靠等待别人创造好机会和条件才能发展；公关能力：与社会各个方面进行沟通，获得理解与支持，使医院要在竞争中位于不败之地。
医院三种能力的获得需要有“三商”“三SIONs”人才。没有“高智商”的人才，市场经济条件下的医院不可能发展；仅有高智商还不够，还必须有“高情商”，有很好的个人魅力，很好的跟别人沟通的能力；坚实的“高逆商”，顶住逆境的能力。有眼光，有远见（vision），充满创造力和想象力，能够看到别人看不见的问题；对医院充满使命感（mission），清楚自己和医院的短期、中期和长期目标；做事情有激情（passion），有干劲和强烈的事业心。
医院的管理者要克服“拍脑袋”、“屁股决定脑袋”的决策方式，可以向木匠学习：一是凡事预则立。木匠做任何一件东西时，首先有一个整体构思，即使不画出设计图，在脑中也会有一个详细的轮廓。作为管理者，做事前也讲究调查、分析、研究，甚至进行整体策划，如果事先没有这些周密的准备活动，到决策时只能盲目地“拍板”。仔细观察一下我们的某些做法、行为，与木匠的事先构思来比都应自愧不如。二是最佳的资源配置。木匠很会用材，在其眼中几乎没有没用的材料，即使是一块烂木片，也可用来做楔子。没有人能否认恰当地用才和有效的资源配置不是管理者的重要职责，但现实中由于种种原因，许多领导做不到这一点。选人时首先关注的不是其长处，而是其缺点或过去的错误，这样做可能埋没一批人才；在用人时往往不能让合适的人做合适的事，结果造成许多错位：喜好的错位、技能的错位，最终导致工作热情的不足和创造动力的匮乏。三是富有成效的行动。木匠不仅有“预”，而且会有效地“配置资源”，更重要的是不空谈，会通过努力将“预”变成现实。这也是管理者要好好学习的，不仅要会“拍板”，而且要利用资源有效地组织和实施决策。
4、小结
医疗机构实施组织变革，缘于多方面原因。首先行业经营环境的变化，如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展等。组织结构是实现企业战略目标的手段，外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整；其次，内部条件的变化及积存问题对机构发展已造成严重影响，如医疗技术条件变化、人员条件的变化（如人员结构和人员素质的提高等）、管理条件的变化、实行优化组合等，以及医疗机构效率低下、患者不满、人才流失、资源浪费等等诸多问题；还有，医疗机构本身成长的要求，处于不同生命周期的医疗机构对组织结构的要求也各不相同。总之，对一个组织而言，变化是绝对的，静止是相对的，根据内外环境变化、主客观条件变化，在恰当的时机适时组织变革的医疗机构健康、持续、和谐发展的必然。本回答被提问者和网友采纳