第1个回答 2013-10-09
我在总公司工作，也曾经在分公司工作过，很多时候做事情的出发点是“领导让我们做什么？”，而更重要的“我们应该做什么？”往往容易在日常的工作中被忽视。 这次高层务虚会让我有了一个很好的机会系统的思考这个问题：“总公司到底起到什么作用？日常决策和管理的重点是什么？” 这次会议留给我印象最深的两句话，一是“真理是需要权力推动的”；二是“赛车最高的技术在转弯处”。第一句话让我深刻地理解在中国这个社会，“国十条”的出台是多么地有意义。但是“国十条”毕竟距离我们个体足够遥远，我从自身的兴趣方面更感兴趣的是第二句话，这句话给了我很多的管理启迪，因为车也是我的最爱之一，人往往能够从热爱的某项运动或者爱好中体会到很多深刻的道理并举一反三到管理行为中去。底盘方向油门刹车基础方向激励控制 开车或者赛车最为重要的有那几个方面呢？可能每个人回答这个问题都不同，但是对于我来讲，是四个方面：方向、油门、刹车、底盘。方向是否指向明确、油门是否响应及时、刹车是否控制有度、底盘是否足够硬朗并有韧性是我判断一辆车或者评价一辆车的最重要的四个方面。如果我们将一个企业比喻成一辆赛车，那么很形象的我们可以类比为：方向、激励、控制、基础。方向就是一个企业的方向，企业往哪里走都是方向来决定的；油门就是企业的激励系统，我们如何激励企业中的人们使得他们创造出更大的价值；刹车就是企业的控制系统，决定了我们何时应该减速调整，可能在每个弯道我们都要减速；底盘就是一个企业的基础，很多设备或者很多事物就是承载在这个基础或者底盘之上的。有了这个图形，我对于回答“总公司到底起到什么作用？日常决策和管理的重点是什么？”这个问题突然有了非常清晰的思路，有的时候思路的产生就是源于一句富有启迪意义的话语——“赛车最高的技术在转弯处”——“车”——“车的关键在哪里”——“企业和车”——“企业的关键在哪里”，当然还有一些更多的联想，我会在下面的篇幅中一一阐述。 所以如果让我回答这个问题“总公司到底起到什么作用？日常决策和管理的重点是什么？”我的回答就是：明确方向、完善激励、有效控制、投资基础。 总公司要做的第一个方面也是最为重要的一个方面就是明确方向。只有总公司明确了战略目标和战略导向，才能够让每一层级、渠道和机构都能清晰的知道并判断自己的行为或者投入是否符合公司的战略目标和经营方向。这一点勿庸置疑，所以战略管理就是解决这一方面的问题，公司的高层所做出的最为重要的决策也就集中在这一方面。 第二个方面激励和第三个方面控制对于总公司来讲同等重要，如同汽车的油门和刹车一般，少了哪一个或者两者明显有偏颇的情况下，赛车都会出现很大的问题，加速系统过强而刹车偏弱就会导致在一个急弯处滑出赛道，结束比赛；加速系统较弱而仅仅刹车很强，虽然不会出现大的意外情况，但是同样很难赢得比赛，因为速度很难超越竞争对手。所以在这一点上，对于公司而言是高度一致的，激励和控制系统的均衡匹配是最为重要的、也是公司能否“又快又好”地发展的制度基础保障。 先谈谈激励，在中国现阶段（经济高速增长）、包括保险业的现阶段（强烈的高速增长的愿望）好像激励是公司最应该高度重视的——虽然由于控制系统的落后，导致在每一个“转弯处”总有企业绝望地滑出赛道，但是大家一致的想法还是“速度不够快”、“加油！加油！”。这往往让那些优秀的赛车手也在怀疑，我是不是可以更快一些？在下一个弯道我的刹车是不是可以踩地更晚一些？于是比赛更加激烈，不断有赛车滑出赛道，包括那些我们原来认为比较优秀的赛车手！ 我们在谈到激励的时候，可以先假设在控制系统足够强的同时，我们应该如何进一步完善现有的激励系统。激励系统的完善会涉及到三个问题和两个层次，三个问题是： 1. 激励谁？ 2. 激励什么？ 3. 怎么激励？两个层次是： 1. 激励首先是事先的投入和资源配置，而这方面的主要标准是战略方向和导向； 2. 激励其次是事后的奖励和惩罚； 在激励方面，往往公司会强调怎么激励，并且绝大部分是制定事后的奖励和惩罚措施来激励。而前瞻性的激励并且激励的方向和重点容易在公司的经营过程中模糊。 先回答第一个问题，激励谁？总公司激励的对象主要是渠道和机构。再回答第二个问题，激励什么？总公司是激励结果还是激励行为？这个问题的回答就要相对复杂，这就要引入“情景理论”，也就是我们常说的要“视情况而定”。这个理论用授权来解释更容易一些，当你的下属属于一个新人，你不可能充分授权，你要指导他的行为，养成良好的工作习惯，当下属成长到一定成熟阶段，你就可以充分授权，完全关注其绩效结果而不必过分干涉其行为过程。所以激励结果还是激励行为同样取决于渠道和机构的成熟度，就目前很多新华弱体机构的现状来讲，我们就不能简单地仅仅激励其结果，而是要从正确的行为和阶段性的绩效结果方面进行激励，这样才能更好地适应机构当前的状况。 最后谈谈第三个问题，怎么激励？这就涉及到制度具体安排方面的一些专业问题，但是最为重要的标准是要符合公司当前的战略目标和战略导向。 关于激励的第一个层次，事先的投入和资源配置是一个和战略相关的复杂问题，在这里就很难展开来论述。 控制是一个更有意思的话题，在企业里你经常会听到一线和二线的冲突，尤其是在保险公司，因为保险公司本身就是经营风险的组织，控制在这里无处不有。一线的投入和财务支持的冲突，业务发展和核保风险的冲突等等。所以控制是更像是一门艺术而不仅仅是制度，好的赛车手知道进入弯道前的那个最晚的刹车点，并且恰到好处控制了刹车力度，保证了出弯的速度能够保持在较高的水平同时又不会滑出赛道而失去比赛的资格。所以控制体现了一个公司战略实施和调控能力，在这点上很难简单模仿，不能说平安是这样控制业务结构的，那么我们也要这样控制，大家的车的底盘不一样，能够承受的负荷不同，没有直接的可比性，所以更多的要靠赛车手了解车的极限在哪里？了解下一个弯道到底有什么特点？天气下不下雨等等因素之后做出合理的控制动作，所以管理的精髓也就体现在这个方面。控制同样会问到三个问题： 1. 控制谁？ 2. 控制什么？ 3. 怎么控制？ 第一个问题，控制谁？对于总公司而言控制的对象也是激励的对象，都是渠道和机构。第二个问题，控制什么？我的看法是结构、节奏和速度。还是那句话“赛车最高的技术在转弯处”，为什么这么说呢？因为弯道是超越竞争对手最好的时机，但是一味地猛踩油门的结果往往就是滑出赛道，在未能超越竞争对手的同时丧失了比赛的资格，所以从某种意义上“控制能力”是考验一个公司高层领导的领导力的最佳体现。一辆赛车在如何成功的过弯，主要有四点： 1. 入弯的角度——控制的切入点，类似于公司的结构问题； 2. 入弯的速度——调整的力度，类似于公司的发展速度的调整问题，减速减多少？ 3. 弯道中的车体稳定性和抓地力——基础能力问题，这类似于公司的基础是否扎实的问题； 4. 出弯的加速点——节奏问题，什么时候开始加速，类似于公司策略调整的转折点选择； 所以要想提高过弯技术，必须有一个前提，你必须深深地了解这个企业的基础极限在哪里。 这里要简单再谈一谈为什么企业需要不断地控制，这主要是因为战略在实施过程中不可避免地会发生两方面的偏差： 1. 一是本身战略方向理解和执行中的偏差，这方面的主要原因在于思想不统一，执行中所需能力不够所造成的； 2. 二是外部市场发生一些趋势方面拐点的变化，需要我们反思战略方向和发展节奏等一系列问题； 其实管理的难点就在第三个问题“怎么控制？”很多时候，通过分析我们都了解应该控制了，应该控制哪些方面了，但是就是不清楚怎么控制，好像一控制就死，不控制就乱，这里有很多管理的议题可以探讨，而且更多的管理实践也是在这一方面最有争议的。 最后一个方面是基础，也是一个公司最难的一个方面——基础平台的建设。整个中国经济的浮躁和保险业的浮躁其导致的最危险的结果就是基础不牢靠。没有人愿意常年累月地进行基础性的工作，没有人愿意踏踏实实做研究性工作，所以导致很多成果都建立在相当脆弱的基础上。从这一点上，我认为国产汽车的主要差距是在基础方面——底盘技术的不扎实。 那么总公司的核心职能之一就是“投资基础”，因为很多时候，渠道和机构迫于现实的压力，只能将有限的资源投入到最能现实产生业绩的方面去，所以在基础投资方面做得很少或是没有做。而总公司则必须在这一方面进行投资，就如同国家进行基础建设一般。 谈到基础，首先要清晰一个概念，对于公司来讲，什么是基础？就我个人观点而言，基础是指那些长期不变，对公司长期生存和发展有意义的观念、事物或管理行为。例如：1． 价值观2． 文化氛围3． 人力资源发展，诸如培养人才、尊重人才4． 专业管理能力，诸如财务管理能力、产品开发创新能力、投资管理专业能力等 基础在我看来，可以分为两类，精神基础和物质基础，上述提到的4个方面的基础均可以归结为精神基础，而总公司投资基础也主要是在这一方面。物质基础方面诸如职场的基础配备、信息系统的建设等等可以部分通过标准的建立委托分公司或者渠道进行这个方面的投资。 只有在了解什么是基础，什么是建立在基础之上的体系，我们才能够分清楚总公司要做些什么？渠道要做些什么？分公司要做些什么？ 基础怎么抓？如何评价基础管理的效果？在这一方面要目前还没有较为成熟和系统的想法，留待进一步完善吧！本回答被提问者采纳