第1个回答 2013-08-17
首先你需要挖掘的是企业的问题，问题例出来哪，一个一个去解决，管理问题自然会改善，我给你最好的管理组织架构与制度是解决不了什么问题的，我给你例出一些中小企业的管理问题，你自己看吧，觉得有就针对性的去改，不明白的地方可以发邮件给我：
一、裙带关系严重影响工厂正常运作。由于部分亲属及朋友参与到企业管理及
生产中的各个环节，而且大部分人员还处在重要的位置上，一部分能力不
足及工作态度不端正的人依靠老板的关系严重影响工厂正常秩序与员工
工作积极性。当然有能力态度端正的人除外。
二、疑心重，不信任。管理学提示：疑人不用，用人不疑。工厂内部相互之间
根本谈不上信任，而且相互之间相互指责，每个人都只站在自己的立场上
说话，背后“打小报告”的人得利倒是不少。自己总认为别人在搞鬼，对
自己不利，不愿意面对工作当中的失误与责任，只会找理由为自己解脱。
自己对员工不信任，何谈员工对自己忠诚。
三、重叠管理，越权行事。本身一些很小的事情，部门之间协调一下就能处
理的事情，上层管理非得插上一脚，管上一管，完全剥夺了管理层基本
权力，造成管理混乱。部门之间乱行使权力，该管的不管，不该管的要
管。
四、从上到下缺乏包容性。俗话说“一个人的心有多宽，事业就能做多大”
工厂内部的状况通常是什么事情都斤斤计较，每次出一点小问题就算陈
年老账。对事、对人、对物都凭情绪管理，心情好，可能什么事情都能
做好；心情不好，可能什么事情都不行，给整个工厂管理带来不良风气。
五、只看问题，不看成绩。大部分管理不愿意给予下属表扬与鼓励，对工作
上取得的成绩从来就不给予肯定，一旦发现问题，就给予指责与怪罪，
对于实际工作中困难不作分析和实际情况不作调查，也不给予好的建议与
方法，责任在谁先不管，骂了再说，形成了干好干坏一个样的不良局面。
六、喜欢口头承诺，不愿对现承诺。用人急的时候，条件谈得很到位，到最后
却没有对现承诺，形成整个工厂到处都是怨声载道，严重影响了正常的生
产秩序，工作开展不顺、执行力不好也是自然。
七、重视外才，不重内才。总以为别人的人是最优秀的，自己的人什么都不
行，“但有很多自己工厂出去的人在外厂却做得很好”。不愿意提拔重用
内部员工，也不愿意为应该加薪的员工提薪。却一味用高薪请来一个又一个
对内部不熟悉的人做管理，这样严重打消内部员工积极性，成为执行力不
力的最大障碍。
八、开会等于“批判”。开会的目的是能让管理层增加相互沟通、相互交流、
相互理解、相互学习的机会；把平时工作中存在的问题摆在桌面上来一起
协商解决；把日常工作没有理顺的流程理顺；讨论工厂目前发展重大的问
题；以及制定有利工厂发展的好计划与方案等。而我们的会议却变成了
“批判大会”，每次都是拿着同样的几个问题指责员工。批评是应该有的，
但是要批评得理，让人心服口服，而不应该是糊乱指责，公众乱批评带来
的后果是严重的。
第2个回答 2013-08-17
中小企业管理方法?常见问题是：
家长式管理的不适应问题；
员工的积极性问题；
运作质量和效率问题；
人才的问题；
市场营销和顾客满意问题等。
经验告诉我们，对於中小企业管理中存在的这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是，在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题得以系统解决都将落空。所以，对於管理问题较多的中小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。根据我们对中小企业提供谘询服务的经验，对中小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：
1.整理并优化企业的运作流程
流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。
虽然，每一个企业都在经营过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。
系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。
2.根据流程运作的需要，优化组织
一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。
3.建立有效的绩效管理体系
“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。
4、多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什麽企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要麽是有益的，要麽就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。
依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处於错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。如果一个中小企业能够解决上述四点，就可为企业管理打下良好的基础，就建立了进一步提升和良性的发展平台。
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第3个回答 2018-05-22
推荐一本书，日本一个管理者写的，我觉得挺好的《你是在做牛做马，还是在做主管》。
背景是刚过金融危机下的日本 强调了主管需要单兵作战能力，还是引导员工的能力，怎么做主管才不会那么累。有兴趣可以去看下哦。