企业总体战略有多种类型，包括发展型的、稳定型的、紧缩型的和组合型的。而每种类型中，又有多种类型。根据地勘单位的情况，大多数要制定的发展战略，均属于发展型的。所以这里着重介绍企业发展型战略。
一、集中发展型战略
这种战略着力于集中企业的资源，以快于过去的增长速度，来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场的占有率。它的优点是经营目标集中，容易实现生产专业化、实现规模经济效益；它的缺点是当外部环境发生变化时，经营的风险很大。
这种类型的发展战略，在许多地勘单位的矿产开发和地勘施工中采用，基本上是可行的，但是由于情况不同，也要分别对待：对矿业开发中的黄金生产，应当是在资源条件允许下，加速开发，越快越好，因为它没有市场销售问题，但是对一个具体矿区，必须注意均衡产出，才能取得最佳效益；对其他矿产和工勘施工，应当在实施一段之后，运用积累向其他类型的发展战略转移，以免一旦发生市场变化，遭受重大风险损失。
集中发展型战略的资本投向是集中的，关键是如何满足资本增长的需要。所以这种战略的重点应当是抓好资本的融通和加速资本的运转速度。为此，要选择能够满足发展需要的资本融通方案，并保持一定的弹性，以免在外部环境变化所带来的巨大风险时，造成企业经营活动的紊乱。
二、同心多样化发展战略
这种战略是着眼于增加同本企业现有产品或劳务相类似的新产品、新劳务，它能够充分利用企业所具有的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道，追求企业的发展。
这种战略，对大多数地勘单位来说，都被广泛采取，而且取得了很大成功。比如现在的工程勘察、各种工程的基础施工，以及运用现有的勘查技术手段为非地勘领域服务等，都属于这种战略的运用。这种战略对于所处产业正在上升阶段（如高速公路建设、机场施工），是一种很有生机的战略，但对于所处产业已在萎缩阶段，将不会有很大的发展。尽管如此，这种战略对扩大地质勘查的服务领域还是起很大作用的。比如冶金部地球物理勘查院运用物探技术的优势，提出了“壮大石油物探，大力发展工程物探、城市环境物探，巩固金属矿物”的方针，取得了很大的成功，充分显示了同心多样化发展战略的效用。
实行同心多样化发展战略，需要在应用开发上投入大量的研究工作，进而主动创造需求。单纯依靠原有的技术和经验是难以奏效的。
三、纵向一体化发展战略
纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略，向前一体化就是组织自行销售其产品或劳务；向后一体化则是组织自行供应其生产现有产品或劳务所需的原材料和劳务。这种一体化有以下优点：①向后一体化使企业能对它生产现有产品或劳务所需原材料的成本、质量和供应，实行更有效的控制，可以将原材料供应商获得的高额利润转移到本企业来；②向前一体化可使企业控制销售和销售渠道，有助于消除库存积压，掌握市场信息，从而增加产品或劳务的市场适应性。有些企业实行纵向一体化，是为了达到某种程度的垄断控制；还有些企业实行纵向一体化是希望通过建立全国性销售组织和扩大规模，来获得经济效益。
纵向一体化也存在一定风险，一些实例表明，向前一体化而进入新的产品市场的企业，其效益不如通过其他战略进入该领域的企业；向后一体化也有这样的问题。因此，企业应当慎重选择纵向一体化战略。
但纵观地质勘查中矿产勘查的纵向一体化单位，无论是向前还是向后，都取得了明显效果。这说明，像矿业开发这样的产业，本来就应当采用勘查、开发一体化生产的经营方式，是计划经济体制把二者硬性分开了，如今通过纵向一体化将二者结合起来，自然是合理的选择。
企业实行纵向一体化发展战略，其战略重点应根据企业获得资源能力而有所不同。如果企业自己掌握的资源雄厚，可采取企业内部壮大的方式；如果企业自己掌握的资源不足，可与别的企业实行联合或兼并的方式。
四、横向一体化发展战略
横向一体化是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。它与同心多样化战略有类似之处，二者新增的产品和劳务都是与企业现有的产品或劳务极为密切相关。其差别在于同心多样化新产品或劳务的增加，既可以通过内部来开发，也可以通过购买或兼并另一个企业来实现，而横向一体化只能通过购买竞争对手来增加新产品或劳务，所以两种战略差别甚微。
横向一体化发展战略的优点是，可以迅速实现规模经营，实现经验共享和优势互补；可以提高行业集中程度，增强对市场的控制能力。但它同时也要承担更大规模上的经营风险，还可能出现由于规模庞大而产生的机构臃肿、效率低下的弊病。
企业实行横向一体化发展战略时，必须制订联合、兼并、合并等多个战略方案、进行相互比较，从中选出最优的方案，不可简单的加加合合。原地矿部的中矿总公司最近制定的发展战略，就具有横向一体化的性质，它一起步就要收购同类企业的矿产勘查或开发项目，以迅速实现资本扩张，发展规模经济，为地矿部门经济造一条“大船”。原地矿部提出的以产业关联和以区域关联而重组地勘单位，都带有横向一体化的性质，但它用的是行政办法，进行机构合并。如果能够把现有的地勘单位看成是独立的法人实体，然后让他们以企业的机制去实行这种合并或兼并，或者否定这种合并或兼并，可能效果更好些。
五、复合多样化发展战略
复合多样化是指组织增加与企业现有产品或劳务根本不相同的新产品或劳务。它可以在组织内部产生，也可以在组织外部产生，但更多是通过对其他组织的合并及合资经营来实现。许多企业很愿意采取这种战略，因为它可以通过不同产业的渗透，或向不同的市场提供服务，来分散企业的风险；它可以向具有更优经济特征的行业转化，以提高企业的盈利能力和灵活性；它可以使联合后的企业能够产生协同效应，用一个部门的利润来弥补另一个部门的亏损，减少整个企业的纳税额；在某些情况下，还可以提高企业的股票价格。但是在具体运用复合多样化发展战略时应当慎重，因为它可能带来组织膨胀，加大管理难度。有许多实例证明，由于实行复合多样化时决策失误，造成资金短缺，不熟悉业务等风险，导致失败。
为了使复合多样化战略得以成功，应当注意以下几个问题：①要有明确的组织目标，到底要达到什么样的成果；②一个企业通合复合多样化，必须使自己某一种基本实力（如生产能力、特定资源、特定市场或专项技术）得到充分利用；③必须正确评价自己实行多样化的能力，包括对企业现状及其可用于多样化的资源条件的分析。
上述五种战略都属于企业发展型战略：此外还有几种非发展型战略，如稳定型战略、紧缩型战略、组合战略等。
稳定型战略的特点是：企业满足于它过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年所期望取得的成就，按大体相同比率增长，企业继续用与过去基本相同的产品或劳务为社会服务。这种战略风险很小，对于正在上升的产业和具体稳定环境的企业来说是很有效的。它的优点是可以避免开发新产品所必需投入的大量资金，避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。但当外部环境发生动荡时，就会打破原有的平衡；当企业在市场上的差异优势由于竞争对手的模仿或行业的变化而减弱或消失时，就会无力抵御强大的竞争者的进攻。稳定型战略还会使企业降低风险意识，从而会使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。
紧缩型战略，适用于企业面临困境，以致威胁其生存和发展时而采用的战略，但它只能在短期内使用，待渡过危机后即应转而采用其他战略。紧缩型战略又可以分为4种：即抽资战略、转向战略、放弃战略和清算战略。
组合战略是指企业并不局限于实施某个单一战略，而是将几种战略组合起来，形成组合战略。一些可能的组合类型是同时组合和顺序组合。同时组合是大企业对所属企业或经营项目，同时采取不同的战略，有的放弃，有的发展，有的抽资，有的扩张；顺序组合是在一定时期内采取发展战略，过一定时期，又实行稳定战略，还有的先使用转向战略，待条件改善后，再争取发展战略。这种组合战略，对于以省局为单元制定企业战略还是可以借鉴的，因为一个局所属的地质队，由于情况不同；有的要发展，要增加投入；有的则没有条件发展，要缩减，必须运用不同战略组合。
总之，不同的战略类型适用于不同的条件和情况，地勘单位在选择最恰当的战略类型是，应当运用科学的方法，遵守一定的原则和标准来进行。研究表明，下列因素对决策过程起着关键性作用：
（1）企业过去采用的战略，是新战略选择过程的起点，因为新考虑的战略方案多半要受到过去战略的限制。
（2）决策者对风险的态度也会影响企业对战略的选择。高风险战略方案意味着高收益的可能性，因而有的决策者愿意承担风险，通常采用进攻性发展战略；而有的决策者愿意尽可能回避风险，通常采用防御性战略。
（3）企业对外界环境的信赖程度，对战略选择有很大影响。如企业所处的环境中有股东、竞争对手、顾客、政府和整个社会等，对这些环境依赖程度越高，其选择战略灵活性越小。
（4）企业的管理人员尤其企业计划人员，对战略的选择也有很大影响，而这些人员又受到个人视野及所在单位的目标的影响。一般说，他们对战略方案提出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
（5）竞争行为对战略选择也有制约，因而决策者应全面考虑竞争对手对不同战略选择所作出的反映。
总之，各地勘局、地勘单位的主要领导，都应把更大的注意力放在企业发展战略的研究上，并对战略的制订、实施和调整实施全过程管理。有些地勘局，还应以地质大队为基础，以地勘局为单元，由下而上制订经营战略和总体战略。重新研讨每一个地勘单位在市场中的位置，在此基础上制订全局的发展战略，然后长期奋斗下去。这可能是地勘单位摆脱困境的有效措施。