从管理学的角度,怎样让愚公在一个月内把山移走 具体到每个星期

Question

如题所述

Answer 1

按照项目网络图的原理，把一个月定为关键路线图。在资源充分的情况下，围绕关键路线图进行平行作业，愚公是能够在一个月内把山移走的。

项目管理中制作网络图的目的：
对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因有：
1．总包单位不具备完成所有项目的资质。我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位，具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。
2．完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造价的原因，也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位，而往往是由一家承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。
3．业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。
以上的分包模式，是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，则是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。本人曾参与过湖南长沙一个五星级酒店的建设(图略)，由于缺乏建设项目管理经验，酒店与承包商分别签订了一系列合同，把一个完整的项目平行分解发包，造成了一系列的问题：业主的工程部成了三十几家公司的总包单位，陷于无休止的扯皮、调解，疲于奔命的地步。各个分包单位互相影响，工期无法控制，一拖就是五年；费用无法控制，一方面有的施工单位工程进展很快却没有付款，另一方面却出现付款超出，工程进展没有上来，最后工程造价很高，质量却不能满意。
这种状况在大型工程的建设中仍然有一定的普遍性。由于建设单位忽略了合同网络架构的建立，造成合同关系不清的现象比比皆是，造成了建设单位的巨大损失。解决的办法之一就是编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。在目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究，我以为这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于我们把握工程管理的主线，起到提纲挚领的作用。
1、将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。
2、将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。
3、对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标。
4、确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建立项目质量控制计划。
5、估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划。
6、预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划。

Answer 2

　　从管理学的角度,让愚公在一个月内把山移走 具体到每个星期的方法：
　　按照项目网络图的原理，把一个月定为关键路线图。在资源充分的情况下，围绕关键路线图进行平行作业，愚公是能够在一个月内把山移走的。

项目管理中制作网络图的目的：
对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因有：
1．总包单位不具备完成所有项目的资质。我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位，具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。
2．完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造价的原因，也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位，而往往是由一家承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。
3．业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。
以上的分包模式，是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，则是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。本人曾参与过湖南长沙一个五星级酒店的建设(图略)，由于缺乏建设项目管理经验，酒店与承包商分别签订了一系列合同，把一个完整的项目平行分解发包，造成了一系列的问题：业主的工程部成了三十几家公司的总包单位，陷于无休止的扯皮、调解，疲于奔命的地步。各个分包单位互相影响，工期无法控制，一拖就是五年；费用无法控制，一方面有的施工单位工程进展很快却没有付款，另一方面却出现付款超出，工程进展没有上来，最后工程造价很高，质量却不能满意。
这种状况在大型工程的建设中仍然有一定的普遍性。由于建设单位忽略了合同网络架构的建立，造成合同关系不清的现象比比皆是，造成了建设单位的巨大损失。解决的办法之一就是编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。在目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究，我以为这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于我们把握工程管理的主线，起到提纲挚领的作用。
1、将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。
2、将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。
3、对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标。
4、确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建立项目质量控制计划。
5、估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划。
6、预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划。

　　管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

Answer 3

　　按照项目网络图的原理，把一个月定为关键路线图。在资源充分的情况下，围绕关键路线图进行平行作业，愚公是能够在一个月内把山移走的。

　　项目网络图就是项目活动及其逻辑关系（依赖关系）的图解表示。漂亮的网络图能够充分展示出一个公司的管理水平和企业的形象。项目网络图，由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。
　　项目网络图有两种编制方法，一种是箭线法，用节点表示工序（AOA，activity-on-arrow)的网络图称为箭线网络图；另一种是节点法，用箭条表示事件用节点表示工序（AON，activity-on-node；也称作AIB，activity-in-the-box)的网络图称为节点网络图。根据需要，网络图可以分为总图、分图和工序流程图。

Answer 4

孙子兵法是管理学的最高境界，上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城，与其傻傻地攻城，傻傻地移山，不如利用当今能用的资源，探测出此山拥有贵金属资源或需要在此开辟一条高速公路、借政府或财团之手移山，当然这些都不可能一个星期之内完成。
因此要用借刀杀人的办法，第一个星期在山上做一些布置，弄得像个军工基地，并密报美国大使馆，说该山洞内拥有大规模杀伤性武器并用于针对美国，美国卫星探测发现却有其事，于是迅速派出B2移山。。。此方法会让你死得很惨，因此千万不要做这些伤国伤民之事！追问

你狠幽默！

Answer 5

能把条件定的具体一点吗？管理学内容太多，你想从哪个方面来说？太空洞了不知道怎么回答你。追问

我也不知道怎么具体啊！就上面的一些东西吧！别跑偏就差不多了！