如何对人力资源部门的人员进行考核？（求大神指教）

Question

如题所述

Answer 1

（一）如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数
1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率
2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况
3、人工成本控制率——对照预算，工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标
4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了
5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查，员工不满意多，人力资源部就得检讨了
6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来
7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的优化需求，要保质保量制订
8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做，员工满意度如何？
9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理，每月有活动计划
10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放，且不能出错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分，
1-5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6-10稍微要具体一些
另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：
1、部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事
2、部门核心人员离职率——留住骨干
3、部门内部管理——如违规违纪扣分，制度执行、项目配合...
4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制 等等
当然公司考核部门的指标也不能太多，否则没有重点，一般5个左右就可以了，看公司强调什么，领导重视什么，所以要做一些筛选,其他如果也很重要，可以做专项考核方案，另外考核
（二）如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工：
1、可以将以上指标（也可以根据工作内容和岗位要求新增指标）分解到各个岗位，对每个岗位形成一个月度考核的指标库，并规定目标，月底对照数据评分；
2、可以要求每个岗位做月度工作计划，月底对完成情况从效率（时间）和效果（质量）两个方面给予评价；
3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分
至于具体操作，一和二可以单独实施或结合实施，以上三方面也可以做综合考虑

Answer 2

第一：企业在引入职能行政部门考核时，需要知道任何一项考核工作都是有管理成本的，一般而言，一个岗位的量化考核成本基本是本岗位工资的三倍。所以贵企业是否考虑要对职能部门考核呢？基于预算考虑，我们建议“定性加定量”更加符合职能部门特色.

第二：职能部门考核一般希望具有公平性，由于职能部门打分的主要群体是分管领导，所以分管领导的职业化直接影响考核的内在公平性。有的单位忙，但是领导要求高，整体分值就较小，如果有的领导要求较低，可能本单位分值会较高。所以内部公平性首先在于组织内部领导层的公平性，这个部分的平衡还是需要更高一级领导来统筹。比如在联想集团，对于考核成绩突出的部门，整体成绩都较高，考核成绩不好的部门，整体成绩下浮。这样就会导致组织内部为了得到好成绩，不断竞争打出好成绩了。 

第三：职能部门的量化一般由两个角度参考:一个饱和度视角，引入饱和度系数来评价，另一个是价值视角，主要通过评价该岗位价值要点完成情况来评估。

人力资源（Human Resource ，简称HR），有三个层次的涵义。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

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Answer 3

大部分都是事务性工作，不容易量化，可以从协调的效率，质量，对其他部门服务的满意等方面考核，上级领导考核，领导满意就ok追问

我想知道具体的做法，亲，请帮忙！

追答

具体问题具体分析，自己动动脑，站在领导的角度考虑问题，自己解决吧。

Answer 4

对于人力资源部门承担的责任，如果成人力资源管理分析指标的视角来看，目前已设置了数百种不同的衡量指标，像京东、百度之类的企业已经将这些指标开发成了数据中台，不同部门、不同管理者可以根据自身管理需要，即时抓取并关注相关指标的情况，以此作为自身管理决策的重要参考。但是，如果从人力资源或者说人力资本管理的本源目标出发来理解所承担的责任，概括来讲就是可用性、高效性和经济性三个方面。其中经济性要求主要对应的就是人工成本管理的科学性和约束性，此处略去不谈，主要说一下可用性、高效性两项要求。
1. 可用性：通俗地讲就是企业发展所需的各类人才，从人力资源管理的角度都有相对合理的储备和配置，不会因为某些领域的人才短缺、某些关键岗位的继任者匮乏而对企业的战略转型、快速发展产生负面影响。一般从人力资源管理的职能模块来说，与可用性要求相对应的工作包括人力资源规划、定岗定编、人才队伍建设、继任者管理等模块。随着现代企业发展变化速度的日益加快，在应对可用性要求方面，人力资源更加关注有效的员工队伍能力提升举措，以及内部人才准确识别、优化配置的机制建设。
2. 高效性：通俗地讲就是如何将各类人才所蕴含的能量充分发挥出来，真正转变成对于企业发展有益的价值贡献，相当于伯特咨询在服务诸多企业时常谈及的“员工能力变现”这一命题。客观地说，员工能力变现的效率高低，会收到组织环境、个人意愿两方面的影响。从组织环境而言，首先是组织形态的合理选择，为员工营造能够一展身手的舞台，例如目前诸多企业热衷的阿米巴模式，就是在组织形态上为员工松绑，提供人才自主发挥才能的有效空间；其次是组织流程及配套机制的合理设计，既要使得不同员工在自主发挥各自才能的基础上能够有效形成合力，又要从机制上能够保障员工发挥才能、做出贡献之后，能够得到及时的、相匹配的肯定与回报，这里面包括物质性激励和非物质激励。从个人意愿而言，每个人都有多方面的才能和价值，传统企业往往只关注、发挥员工在某一方面的作用，无形中压制了员工多方面才华的展现，也在一定程度上抑制了员工多做贡献的意愿。随着组织环境的日益优化，员工能够获得更多的机会参与不同的工作，做出多元化的价值贡献，再配上合理的激励机制，员工的个人意愿能够从组织认可、自我实现、个人成长等多方面得到正面反馈，从而形成良性循环。
总之，可用性、高效性和经济性可以说是贯穿人力资源管理不同阶段的基础命题。随着现代企业对于人力资源管理工作的要求日益提高，其本质在于人力资源工作核心价值的体现，不在于做了什么，而在于真正为业务发展、为企业成长提供了什么价值贡献，这也是伯特咨询在协助诸多企业实践人力资源转型发展过程中所一直秉承的咨询理念和导向。