第1个回答 2022-03-19
管理者的管理水平，是影响绩效的诸多因素中其中之一，更换管理者不一定能够改善绩效。
第2个回答 2022-03-20
每个初登领导者宝座的人都认为“我已经成功了”。但事实上，这不是代表已经成功了，它只是一个开始。
做一个领导者并不意味着从此可以高枕无忧，因为一旦成为领导之后，你必须致力于赢得团体成员的接纳，并发挥你潜在的影响力。“一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”堪称经典的商界名言几乎是一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要。
第3个回答 2022-03-20
导语：
我们知道，绩效管理是部门管理者与员工之间的一个持续对话过程。如果因绩效辅导环节的缺失而导致绩效管理失效，则会耗费企业的管理成本，破坏部门内部的团结气氛，甚至会不可避免地发生一些考核意外。所以，在绩效管理中，如何帮助员工成长，如何发现员工存在的问题并制订相应的改进计划，都是绩效辅导过程中不容忽视的环节。
【案例】
王悦是W公司的人力资源经理，负责公司内部绩效考核的组织工作。但是这几个月下来，公司的绩效考核工作进展很慢，马上考核周期就要截止了，基本的考核表单汇总工作都还没有结束。为了督促王悦，陈总决定跟他好好谈谈。
周五下午，公司例会结束后，陈总单独将王悦留了下来，说：“王悦，最近绩效考核工作进展很慢，很多部门的考核都不能及时完成，考核结果也不能及时汇总。作为人力资源部经理，这些工作你得负责任。”见王悦没回话，陈总不由得加重语气说：“这考核马上就要结束了，你说怎么办吧？”
王悦听了这话，心里的怨气越发深重了。本来推进绩效考核就是件麻烦事，公司这么多部门的工作都需要协调，现在陈总二话不说，直接把责任全推到自己身上，王悦也有点儿生气地说：“这又不是我一个人的责任，咱们公司那么多部门，考核推行起来难免有点儿慢。而且各个部门的经理都不按照制度来严格执行，故意拖延，我都催过他们好几次了，但是他们还是不停地推脱。我也没有办法啊！”
陈总心里也很清楚，王悦说的问题确实存在。但是，公司推进绩效考核，正是为了解决这些拖延的老毛病。到现在却没什么效果，而王悦不考虑自身的主观因素，一直在外部找客观原因。于是，陈总有点儿生气地说：“这些我都知道，但是，我记得之前跟你说过，绩效考核你要全程参与，定期给我书面总结报告，但是现在考核都要结束了，我却一份报告都没见到。而且我听说，你在参加其他部门的绩效面谈时，总是露个面就走了，根本不用心，就单这一点，你的KPI就要扣分！”
王悦听了这话，又生气又委屈地说：“您想怎么办，就怎么办吧！”留下这句话，王悦便摔门而去。
可以看出，陈总对王悦进行的绩效辅导沟通是失败的。虽然陈总对王悦的日常绩效表现有深入的观察和总结，但是在辅导过程中却没有做到有效描述，这就招致王悦的推脱和顶撞。绩效辅导是在评估下属过去工作行为的基础上，帮助他们调整和改进绩效行为的过程。在这个过程中，如何描述员工的不佳行为，并对员工进行有针对性的辅导，是每个管理者都应该掌握的。
绩效辅导
绩效管理是一个非常强调沟通的过程，在整个绩效考核期间，管理者与员工都要进行及时的沟通。但是，在实际操作过程中，很多部门管理者在制订完绩效计划之后，就对员工进行“放羊式”管理，当起了“甩手掌柜”。他们单方面地将工作任务下发到员工手里，不考虑员工的实际情况，对计划进行过程中遇到的问题不闻不问，不提供应有的辅导与支持。在绩效结束时，员工没有达到绩效目标，管理者斥责员工，员工埋怨管理者，闹得两败俱伤，最终不仅损害了部门的利益，而且影响了企业整体战略目标的实现。
绩效辅导的概念
所谓绩效辅导，是指管理者与员工讨论相关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于绩效管理的始终，不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，而且能把管理者与员工紧密联系在一起。管理者与员工经常性地就存在和可能出现的问题进行讨论，不仅能够共同进步和提高，实现高绩效，而且有利于建立良好的工作关系。具体来说，绩效辅导的作用如表所示。
绩效辅导的作用
绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程。按支持内容的不同，绩效辅导可以分为两类：一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者向员工提供职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。具体如图所示。
绩效辅导的分类
绩效辅导的目的
绩效辅导的目的是解决员工的绩效问题，改善员工绩效不佳的状态。想要绩效辅导与沟通顺利进行，我们就必须了解员工绩效不佳的表现和原因是什么。通常来说，员工绩效不佳的表现有以下几种情况，如图所示。
绩效不佳的表现
当员工绩效不佳的时候，管理者首先要明确一个问题：员工是否清楚地知道自己的绩效存在问题。很多情况下，工作中出现错误，员工都能够及时改正，但是绩效存在问题，员工往往不能及时意识到。因为绩效目标通常存在于深层次上，不是表面现象，所以需要通过对表面现象的观察与思考才能发现。员工很多时候都很难发现自己的问题。这时，就需要管理者对员工的绩效工作进行诊断，与员工一起讨论，找到问题所在，并且共同制订改进计划。
一般来说，造成员工绩效不佳的原因，主要有以下5个方面的因素。
1．员工对自己的工作目标没有清晰的认识，不知道该做什么
员工对自己的工作目标和职责权限没有清楚的认识，不知道自己在当下应该做什么工作，哪项工作比较着急，哪项工作可以推后，而且对工作任务的完成时间没有概念，只要领导不催，就一直做。这样最后导致的结果就是当领导跟员工要工作结果时，员工才急急忙忙地做完上交，导致工作质量没有保证。最后的完成结果与领导要求的相差太大，领导不满意，员工也郁闷，且不知道问题出在哪里。
其实，导致这种结果的原因除了员工自身能力、态度的问题之外，很大程度上是部门管理者的失误。现在很多企业的员工都是知识型员工，他们的工作流程不像生产部门的流水线有固定的标准，任务的完成标准、完成时限都需要自己把握。如果管理者在分配任务时没有明确工作的完成标准、截止时间以及工作的关键点和难点，员工就很容易从自己的理解出发，按照自己的节奏来。因此，为避免这种现象，管理者在开部门工作会议时，一定要明确分配，将任务的完成标准、完成时间都阐释清楚，避免使用模糊性的词语，像“你自己看着安排”“需要的时候跟你要”之类，而是要有明确的指令，这样才能让员工的工作有方向和标准。
2．员工明确自己的工作任务，却不知道如何展开
这种情况很大程度是因为员工业务生疏，缺乏足够的经验和技能。很多企业都没有完善的内部培训机制，新员工进公司都是由老员工来带的。虽然老员工经验丰富，对公司的工作流程已经熟练掌握，但是这样的培训毕竟缺乏系统性，新员工往往不能消化。很多对新员工进行过系统培训的公司也会出现这种问题。这是因为公司提供的培训仅仅是一种知识的传达，并没有给员工提供实际操练的机会，培训结束后也没有进行测验。员工虽然知道了工作的相关常识，却还是不会做，无从下手。
3．员工不能正确认识工作的价值
很多员工的工作都只停留在浅层次，认为凡事只要做个差不多就好，完成了上级布置的任务，但是没有对完成得如何、是否还可以做得更好进行深入的思考，缺乏积极主动的精神。这种现象很普遍，很多企业都存在这样的问题。为什么会有这样的问题？究其原因，是员工对自己的工作缺乏认同感，没有意识到它的价值，只是为了完成任务而工作。他们对自己工作的意义没有明确的认识，不明白做这个工作对自身的发展有什么好处，对部门和企业又有什么价值。倘若感觉不到自己工作的价值，员工就很容易产生消极的情绪，在工作中，就没有自主意识和责任感。为避免这种情况的发生，部门管理者在分配任务时要多花一些时间将员工的工作与部门、企业的关系说清楚，让他们明白工作的价值和意义所在，从而激发他们对工作的热情，积极主动地去完成工作。
4．企业绩效考核制度不合理，奖少罚多，缺乏正面评价
企业的考核制度不合理，绩效考核结果应用有偏差，奖少罚多，缺乏正面鼓励，员工对工作缺乏积极主动精神。研究表明，一种工作行为得到鼓励和赞赏，员工就会不断重复；相反，如果一种工作行为没有得到鼓励甚至受到惩罚，这种行为就会大大减少。管理者是员工的绩效合作伙伴，在员工工作完成后，管理者如果能给予适当的鼓励和赞赏，员工的工作行为就会持续优化，不断改进。所以，在辅导员工的绩效时，管理者应多给予正面的反馈，善于从员工的工作中发现亮点，发挥鼓励的力量，对员工进行肯定和认可，从而提高员工的绩效。
5．员工个人能力不足
在面对绩效不佳的问题时，很多部门管理者都会首先想到这个原因。的确，确实存在工作任务超出员工能力范围的情况。遇到这种情况，管理者首先应该认真地对员工的绩效信息进行分析。如果员工现阶段能力确实不足以承担工作任务，则可以适时安排相应的培训，来提升他的工作能力。培训结束后，如果员工的能力提升了，就重新安排工作；如果没有明显的提升，那就只能调整岗位或者辞退了。在这里应该注意一点，如果是管理者分配的任务超出了部门所有员工的能力范围，大家努力之后还是没有办法完成，管理者就应重新考虑任务的分配，在必要的时候，可以聘请外部专业机构来帮助企业改善绩效。
了解了员工绩效不佳的原因后，管理者需要对员工的绩效进行诊断，从而提出改进的措施。如何诊断，具体可以从4个方面来进行，如图所示。
员工绩效诊断维度
从以上4个方面来诊断员工的绩效表现，可以清楚地发现员工存在的问题，及时提出有针对性的改进建议，对员工进行绩效辅导，进而提高员工的绩效能力。
作者/熊老师（inte6198110）本回答被网友采纳
第4个回答 2022-03-20
导语：
我们知道，绩效管理是部门管理者与员工之间的一个持续对话过程。如果因绩效辅导环节的缺失而导致绩效管理失效，则会耗费企业的管理成本，破坏部门内部的团结气氛，甚至会不可避免地发生一些考核意外。所以，在绩效管理中，如何帮助员工成长，如何发现员工存在的问题并制订相应的改进计划，都是绩效辅导过程中不容忽视的环节。
【案例】
王悦是W公司的人力资源经理，负责公司内部绩效考核的组织工作。但是这几个月下来，公司的绩效考核工作进展很慢，马上考核周期就要截止了，基本的考核表单汇总工作都还没有结束。为了督促王悦，陈总决定跟他好好谈谈。
周五下午，公司例会结束后，陈总单独将王悦留了下来，说：“王悦，最近绩效考核工作进展很慢，很多部门的考核都不能及时完成，考核结果也不能及时汇总。作为人力资源部经理，这些工作你得负责任。”见王悦没回话，陈总不由得加重语气说：“这考核马上就要结束了，你说怎么办吧？”
王悦听了这话，心里的怨气越发深重了。本来推进绩效考核就是件麻烦事，公司这么多部门的工作都需要协调，现在陈总二话不说，直接把责任全推到自己身上，王悦也有点儿生气地说：“这又不是我一个人的责任，咱们公司那么多部门，考核推行起来难免有点儿慢。而且各个部门的经理都不按照制度来严格执行，故意拖延，我都催过他们好几次了，但是他们还是不停地推脱。我也没有办法啊！”
陈总心里也很清楚，王悦说的问题确实存在。但是，公司推进绩效考核，正是为了解决这些拖延的老毛病。到现在却没什么效果，而王悦不考虑自身的主观因素，一直在外部找客观原因。于是，陈总有点儿生气地说：“这些我都知道，但是，我记得之前跟你说过，绩效考核你要全程参与，定期给我书面总结报告，但是现在考核都要结束了，我却一份报告都没见到。而且我听说，你在参加其他部门的绩效面谈时，总是露个面就走了，根本不用心，就单这一点，你的KPI就要扣分！”
王悦听了这话，又生气又委屈地说：“您想怎么办，就怎么办吧！”留下这句话，王悦便摔门而去。
可以看出，陈总对王悦进行的绩效辅导沟通是失败的。虽然陈总对王悦的日常绩效表现有深入的观察和总结，但是在辅导过程中却没有做到有效描述，这就招致王悦的推脱和顶撞。绩效辅导是在评估下属过去工作行为的基础上，帮助他们调整和改进绩效行为的过程。在这个过程中，如何描述员工的不佳行为，并对员工进行有针对性的辅导，是每个管理者都应该掌握的。
绩效辅导
绩效管理是一个非常强调沟通的过程，在整个绩效考核期间，管理者与员工都要进行及时的沟通。但是，在实际操作过程中，很多部门管理者在制订完绩效计划之后，就对员工进行“放羊式”管理，当起了“甩手掌柜”。他们单方面地将工作任务下发到员工手里，不考虑员工的实际情况，对计划进行过程中遇到的问题不闻不问，不提供应有的辅导与支持。在绩效结束时，员工没有达到绩效目标，管理者斥责员工，员工埋怨管理者，闹得两败俱伤，最终不仅损害了部门的利益，而且影响了企业整体战略目标的实现。
绩效辅导的概念
所谓绩效辅导，是指管理者与员工讨论相关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于绩效管理的始终，不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，而且能把管理者与员工紧密联系在一起。管理者与员工经常性地就存在和可能出现的问题进行讨论，不仅能够共同进步和提高，实现高绩效，而且有利于建立良好的工作关系。具体来说，绩效辅导的作用如表所示。
绩效辅导的作用
绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程。按支持内容的不同，绩效辅导可以分为两类：一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者向员工提供职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。具体如图所示。
绩效辅导的分类
绩效辅导的目的
绩效辅导的目的是解决员工的绩效问题，改善员工绩效不佳的状态。想要绩效辅导与沟通顺利进行，我们就必须了解员工绩效不佳的表现和原因是什么。通常来说，员工绩效不佳的表现有以下几种情况，如图所示。
绩效不佳的表现
当员工绩效不佳的时候，管理者首先要明确一个问题：员工是否清楚地知道自己的绩效存在问题。很多情况下，工作中出现错误，员工都能够及时改正，但是绩效存在问题，员工往往不能及时意识到。因为绩效目标通常存在于深层次上，不是表面现象，所以需要通过对表面现象的观察与思考才能发现。员工很多时候都很难发现自己的问题。这时，就需要管理者对员工的绩效工作进行诊断，与员工一起讨论，找到问题所在，并且共同制订改进计划。
一般来说，造成员工绩效不佳的原因，主要有以下5个方面的因素。
1．员工对自己的工作目标没有清晰的认识，不知道该做什么
员工对自己的工作目标和职责权限没有清楚的认识，不知道自己在当下应该做什么工作，哪项工作比较着急，哪项工作可以推后，而且对工作任务的完成时间没有概念，只要领导不催，就一直做。这样最后导致的结果就是当领导跟员工要工作结果时，员工才急急忙忙地做完上交，导致工作质量没有保证。最后的完成结果与领导要求的相差太大，领导不满意，员工也郁闷，且不知道问题出在哪里。
其实，导致这种结果的原因除了员工自身能力、态度的问题之外，很大程度上是部门管理者的失误。现在很多企业的员工都是知识型员工，他们的工作流程不像生产部门的流水线有固定的标准，任务的完成标准、完成时限都需要自己把握。如果管理者在分配任务时没有明确工作的完成标准、截止时间以及工作的关键点和难点，员工就很容易从自己的理解出发，按照自己的节奏来。因此，为避免这种现象，管理者在开部门工作会议时，一定要明确分配，将任务的完成标准、完成时间都阐释清楚，避免使用模糊性的词语，像“你自己看着安排”“需要的时候跟你要”之类，而是要有明确的指令，这样才能让员工的工作有方向和标准。
2．员工明确自己的工作任务，却不知道如何展开
这种情况很大程度是因为员工业务生疏，缺乏足够的经验和技能。很多企业都没有完善的内部培训机制，新员工进公司都是由老员工来带的。虽然老员工经验丰富，对公司的工作流程已经熟练掌握，但是这样的培训毕竟缺乏系统性，新员工往往不能消化。很多对新员工进行过系统培训的公司也会出现这种问题。这是因为公司提供的培训仅仅是一种知识的传达，并没有给员工提供实际操练的机会，培训结束后也没有进行测验。员工虽然知道了工作的相关常识，却还是不会做，无从下手。
3．员工不能正确认识工作的价值
很多员工的工作都只停留在浅层次，认为凡事只要做个差不多就好，完成了上级布置的任务，但是没有对完成得如何、是否还可以做得更好进行深入的思考，缺乏积极主动的精神。这种现象很普遍，很多企业都存在这样的问题。为什么会有这样的问题？究其原因，是员工对自己的工作缺乏认同感，没有意识到它的价值，只是为了完成任务而工作。他们对自己工作的意义没有明确的认识，不明白做这个工作对自身的发展有什么好处，对部门和企业又有什么价值。倘若感觉不到自己工作的价值，员工就很容易产生消极的情绪，在工作中，就没有自主意识和责任感。为避免这种情况的发生，部门管理者在分配任务时要多花一些时间将员工的工作与部门、企业的关系说清楚，让他们明白工作的价值和意义所在，从而激发他们对工作的热情，积极主动地去完成工作。
4．企业绩效考核制度不合理，奖少罚多，缺乏正面评价
企业的考核制度不合理，绩效考核结果应用有偏差，奖少罚多，缺乏正面鼓励，员工对工作缺乏积极主动精神。研究表明，一种工作行为得到鼓励和赞赏，员工就会不断重复；相反，如果一种工作行为没有得到鼓励甚至受到惩罚，这种行为就会大大减少。管理者是员工的绩效合作伙伴，在员工工作完成后，管理者如果能给予适当的鼓励和赞赏，员工的工作行为就会持续优化，不断改进。所以，在辅导员工的绩效时，管理者应多给予正面的反馈，善于从员工的工作中发现亮点，发挥鼓励的力量，对员工进行肯定和认可，从而提高员工的绩效。
5．员工个人能力不足
在面对绩效不佳的问题时，很多部门管理者都会首先想到这个原因。的确，确实存在工作任务超出员工能力范围的情况。遇到这种情况，管理者首先应该认真地对员工的绩效信息进行分析。如果员工现阶段能力确实不足以承担工作任务，则可以适时安排相应的培训，来提升他的工作能力。培训结束后，如果员工的能力提升了，就重新安排工作；如果没有明显的提升，那就只能调整岗位或者辞退了。在这里应该注意一点，如果是管理者分配的任务超出了部门所有员工的能力范围，大家努力之后还是没有办法完成，管理者就应重新考虑任务的分配，在必要的时候，可以聘请外部专业机构来帮助企业改善绩效。
了解了员工绩效不佳的原因后，管理者需要对员工的绩效进行诊断，从而提出改进的措施。如何诊断，具体可以从4个方面来进行，如图所示。
员工绩效诊断维度
从以上4个方面来诊断员工的绩效表现，可以清楚地发现员工存在的问题，及时提出有针对性的改进建议，对员工进行绩效辅导，进而提高员工的绩效能力。
作者/熊老师（inte6198110）