你们认为什么是人才？应该怎么实施人才战略？

Question

如题所述

Answer 1

人才是具有能力者。在我看来，每个人都有天赋，因而每个人都可能是人才。

　　但是，大多数人因为没有发现自己的天分，同时周围的环境也没有提供尝试、施展的机会，他们的天赋并未转化为能力，只能称做潜在的人才。对这些潜在人才的有效激励，往往成本较低、效果显著，而且还能得到有力臂膀。人才还需伯乐识，说的就是潜在人才需要受到有效激励、促成和发现。

　　我认为，人才的真正特点是具有更大的发展空间。比如说计算机编程人才，不是说他现在程序编得多好，而是看他将来是不是有发展潜力，是不是能不断提高自己的编程水平，甚至自成体系，超越前人。

　　现在一般教科书和研究资料所说的人才，是指已经显露出能力的各行各业具有真才实学的优秀人物。或者是知识渊博的学者，或者是具有丰富经验的实干家，或者是具有一技之长的专家等。他们的人才概念其实是显性的人才。显性的人才具有以下特点：

　　1、有才能，具有超过他人的才干和能力。至少在某一方面独具专长，胜过别人。

　　2、有远见，至少在专长方面有远见卓识，对问题的了解比一般人深入；有较强的分析和判断能力，善于透过现象看本质，善于抓住事物的变化规律和发展趋势。

　　3、有开拓精神和创新能力。有所发现，有所发明，有所创造，独具一格。

　　美国密西根大学行为科学家丹尼逊把人才分为七个层次：

①第一等具有高度的创造性和想象力，经常想出机智的方法解决问题，被认为是该部门最有创造性的人；

②第二等善于用新的首创方法来解决问题，并能提出很多好意见；

③第三等比一般人有较多的新意见，能提出一些费思索的问题，并思考用不同的方法加以解决，偶尔也提出有想象力的建议；

④第四等能发挥别人的见解，但他自己的见解却大多是陈旧和众所周知的；

⑤第五等在搞一项新工作时经常向同事讨教，并依靠别人的建议；

⑥第六等无明显的首创性，很少提供新见解，习惯于老一套的工作方法。

⑦第七等满足于让干什么就干什么，工作方法老一套，不适时宜也不想修改。

　　其实，在每一个人的身上都存在着发展需求，都有创造毁灭欲，事物的发展就是去旧迎新的过程，人也不例外。真正出色的领导者，不在于他自身有多大的能力，而在于他是否善于用人，调用和协调下级的能力，使组织的力量达到最大。管理的竞争，就是人才优势的竞争。人才开发具有极为重要的意义。

　　现在，我们面临的问题是，如何界定人才，如何使下属成为优秀人才，如何让显性人才的能力充分发挥，如何让潜在人才在显性人才面前仍保持自信，等等。我们也可以从这些问题的解决看出一个领导者的领导水平和领导艺术。

至于应该怎么实施人才战略半人现在不知道。

Answer 2

1、做好企业人才供应链
不能等到需要人了才去招人，这样的招聘往往是滞后于业务的。做好岗位培养和有预见性的人才招聘，这个就基于定期的人才盘点和人才信息库。

满足新业务、及时所需，当然也可与像善世这样的人力资源外包服务商合作，做好人员的供应与退出，选择更灵活的用工模式。同时也要做好人员流失预警，做到及时配置适合的人员。

2、做好关键岗位的设定
筛选梳理关键岗位名单，明确关键岗位对人才的要求，在关键岗位找到关键人才，把组织有限的资源投入到关键人才培养上，才可能产生更大的效益。

对于这样的岗位，需要做好明确的岗位说明书，确定人才胜任资格，这里善世建议，以内部培养为主，外部供给为辅，平时要做好人才培养，紧急时刻人才流失能顶替上去，减少不必要的损失。

3、注重人员培养与成长
很多人会说，员工进来我还要给时间让他成长和学习，那要他干嘛？这种想法是错误的。随着企业的发展，岗位可能出现不同的要求，而培训学习是缩小员工与岗位差距的方法，而这里的培训学习，也是指员工关键能力的培养，不是一般的职场技能培养。

而这种培养，不只是人力资源部门的事，各部门负责人、管理层、专业人员都应承担起这个责任。

对于人员的成长和晋升，则要建立完善的职位序列，搭建成长平台和完善的人才通道建设。

2020年大量的企业将视角聚焦内部，练内功，善世服务外包助力企业人才管理升级，聚焦主航道， 提升人效， 规范化管理。