迅速增长的IT投资，似乎没有得到明显的投资回报。20世纪80年代末，美国学者查斯曼（Strassman）调查了292个企业，结果发现这些企业的IT投资和投资回报率（ROI）之间没有明显的关联。对信息技术的大规模投资没能提升生产力水平——这个质疑后来逐渐演变为著名的“生产力悖论”。“生产力悖论”指出：从1960年代到1990年代中，美国GDP在增长，实际工资在增长，新技术层出不穷，人民的生活水平在提升，全要素生产力的增长率却一直呈现节节下降趋势，直到1990年代最后几年才有较强劲回升。数量模型与统计数据的研究结果与人们的常识和感受不甚相合。
2001年10月17日，麦肯锡公布了研究报告《IT与生产力》，结论与“生产力悖论”的吻合：“在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长‘神话’的主要力量。在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。”麦肯锡报告推论的逻辑是，“占经济总量69%的53个行业部门为生产力增长的贡献率仅为0.3%。尽管IT投资浪潮中62%的资金增长是投入在这53个部门，但它们中的大多数遭受了生产力下降的厄运。”
2003年5月《哈佛商业评论》上刊载的尼古拉斯.卡尔（Nicholas G. Carr）题为《IT Doesn’t Matter》再次引发起巨大反响，几乎所有的重要媒体、IT业界巨头尤其是CIO、商业界重量级人物和专家学者们纷纷发表对此问题的看法。卡尔指出：实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，当IT已不再是专有技术，而是基础性技术,正在日益成为同铁路、电力一样的无差异性大众商品的情况下，企业通过对IT的常规投入获得优势的机会越来越小，“从战略重要性这个角度来看，IT会淡出舞台，不再那么紧要”。
在我国，目前企业上ERP项目通常的做法是，调研、撰写可行性报告、审批、招标、答辩、选定ERP软件提供商、安装系统、整理编码、输入工程数据、按每子系统实施、上线、验收。时间成本上由调研到系统初步验收要几年；经济成本包括项目的投入巨大，再加上日常的维护费用，升级费用；另外还包括人员增加等。效果上往往虽然订单处理、财务账目电子化了、库存管理电子化了，但生产计划调度的工作量似乎未见减少，量化的效益又难以说清，这就是我国大多数制造企业实施ERP项目的写照。
大量的实践和研究都证明，IT的存在价值将是能否将其转化为服务经济模式，IT的投资应通过与战略的融合，致力于价值实现、风险控制和流程管理。开展信息化绩效的研究、提高信息化的绩效已是迫在眉睫。
2. 研究途径
信息化绩效的实践和研究可分为三个方面：如何确定绩效目标？如何以绩效驱动实施？实施后如何评估绩效？
2.1 如何确定信息化绩效目标
第一，是从管理的角度来定义目标。整个企业从一个层面的目标来看是成功的，从另外一个层面的目标来看很可能是不成功的。所以这个认识上的问题就给ERP的绩效目标设置了障碍。所以，需要从“信息化整体成功”制定目标。
第二，将信息化绩效目标和战略目标结合。对照此目标看IT系统是不是和企业的战略目标结合了，如果IT系统能解决企业所面临的战略问题，自然是达到了目的。对于企业来讲，首先要理解IT的能力，IT资源，流程现状，要对IT的能力和公司的业务战略做分析，知道怎么样做才能够提高IT的价值。企业现有的能力和目标的能力，体现了IT的流程和IT资源的价值，可以从这些方面来评估并按照IT价值的角度来制定的信息化绩效目标。
第三，在信息化项目前期进行配套管理问题的解决。现实是应该在前期解决的管理问题，被回避，都放到了后期。而在后期，这些矛盾到了无法解决时，供应商也感到无能为力，项目轻则延期，重则严重挫伤企业积极性。实际上，很多企业运营流程不顺的时候硬把软件放上去，美其名“先固化后优化”，结果下面怨声载道，岂不知不少固化变成了“冗余流程的半自动化”。由于实施需要一定的周期，不可能把原来的所有基础推倒重来，很多人也不愿意都按照新的流程进行更改，结果是ROI变成了“ROI泡沫”。另一方面，很多供应商获得了相当多的利润，承诺的很多却做到的很少。
2.2 提高信息化绩效的实施研究
第一，在企业上系统之前，要进行一个全面的评估。企业价值链如何(战略)、组织就绪状态如何(流程)，企业领导力和执行力如何，应从这三个方面去进行分析。评估企业的IT战略和实施有没有支持业务的发展， IT战略和业务的结合情况如何。从不同层面的量化和对比来看，系统并不是对每个部门都产生效率，对单个部门很难评估投资收益率。要对整体效率评估。根据信息系统和企业战略目标相融合的战略性信息规划确定的信息化绩效目标是企业信息化的重中之重。
第二，按照量化的标准作为实施依据，通过这个标准去衡量项目实施方案，2005年， Gartner总结出CIO最关心的十个问题，第一个问题就是“价值管理”，就是怎么利用IT来创造价值。对企业而言，信息化建设是要提供价值的。应该先定义好所提供的价值，这个价值就是一个标准。但企业的情况千差万别，所以，实际上基本没有一套可以放之四海而皆准的标准可以衡量。
第三，管理变革和系统实施相结合。做不好管理变革方面的工作，实施ERP等信息化项目往往导致"零效益"或"零成功率"。企业实施信息化，业务部门的人员要了解自身的工作模式，哪些是关键的战略项目？对于一个行业来讲，首先仔细审核业务优先级和自身的能力，才能够确立项目的重点，不同行业的不同企业其针对绩效目标的业务优先级不同。其次用户企业要了解，信息系统的流程是什么，根据自身确定的目标，寻找和标准信息系统流程的差距。信息化建设获得业务部门充分的支持和理解，甚至由业务部门主导实施，才能够从确实获得业务部门的绩效。
案例 瑞士的ALVEO公司，对照量化目标判断实施方案
瑞士的ALVEO公司成立于1971年，共有员工400人，98年营业额为1.3亿瑞士法郎，专门从事聚烯烃泡沫的开发、生产、销售和生产开拓。该公司从99年开始实施ERP项目，基本达到预期目标，成功因素之一是由清晰的目标驱动进行了ERP实施，其制定的目标包括：保证客户咨询的时间在2 h以内，保证回答客户的可靠性，财务平均减少支付期5天，优化日常财务管理工作，PP减少计划处理时间50%，库存周转由12次到24次，提高收益0 .5%，职工人数不变，总产量增加25%。其通过诸如客户矩阵定义目标，通过ERP系统、配套的管理措施、严谨科学的项目管理等实现了目标
。
2.3 信息化绩效评价技术
绩效评价中的成本评价不仅包括采购的成本、部署的成本，也包括上线开始运行以后运行的成本、维护的成本、变动的成本。从收益的角度讲，一个是IT收益，直接产生的是IT部门的效益，就是这个系统的可用性提高了；另一个是业务收益，面向员工、从面向客户、面向供应商、面向合作伙伴的业务流程的效率提高情况，它能够产生的工作效益，这些都是从衡量IT价值方面要充分考虑的。因而收益评价更为复杂：
首先从财务的角度和非财务的角度看。财务的指标在很多情况下只看到一个结果，没有办法表述其根源，也没有办法表示当前的情况，而且决定财务指标的很多因素不是单一的，比如说市场的情况好，财务指标最终收益就会大大增长，很可能它并不是因为IT直接带来的。即到单纯的财务指标没有办法把信息化投资的效益很完整地描述出来。非财务的指标有很多方法。美国学者帕尔，提出信息化的非财务指标可以用强化回报率，有些东西没法用财务指标计算出来，但是你可以用一些参数，可以用一些指标，可以用一些和财务指标相关的参数转换成财务指标。利用价值的关联，信息化对其它部门部门的贡献来计算。如加快库存周转率缩短了，这些是通过信息化给企业加速所带来的价值。
其次用定量的测度和定性的测度，尤其是量化的测度，可以变成财务指标，可以变成其它指数。定性测度，如信息化很多效益反映在改进了决策质量，提高了竞争力，增加了团队合作的精神等等。中国信息化评测中心的企业信息化效能指标，这个指标很多是定性的，比如企业对信息化的投资，投资和信息化战略的适宜度，IT和企业战略适宜度、投资和规模是不是适宜。平衡计分卡的方法从客户的纬度、流程的纬度、财务的纬度、创新的纬度等方面进行评估，可以从企业的战略着手，先设置企业的战略，然后提出实现企业战略各个方面的指标，然后把这些指标分解成为四个方面，参照纬度设置一些指标，这些指标可以从企业内部的运作情况衡量出来，通过信息化在企业内部产生运作的合理性，内部效益的提升，从这方面衡量企业信息化的效益。
下面的技术主要是定量的测度技术
第一、评价工具或模型
IBM Rational1估计项目成本的技术之一——COCOMO II模型：
工作量 = (人员) (环境) (质量) (规模过程*)
*表示过程有效性
这个等式抓住了以下关键因素：
工作量：完成项目需要的人月 ，过程：基于产生最终产品的过程的有效性的公式
环境：考虑工具和技术的因素 ，质量：考虑需要的产品质量的因素
规模：组成最终产品的人工产生的代码行数 ，人员：考虑团队能力的因素
由Barry Boehm和Dan Port对软件问题的“价值方面”定义了“基于价值的软件工程 (VBSE)”。VBSE涉及软件和信息系统产品，过程技术，以及它们与人类价值的互动。它使用风险分析来平衡软件规范和灵活性。目前，在美国最被认可的培训当属核子研究公司的执行官堪培尔所讲授的课程。堪培尔认为，关键是要学习如何获取正确的数据，即如何问合适的人合适的问题。堪培尔认为，一套成型的投资分析方法能够保证分析的连续性，尽管通过这样的分析方法所得出来的结论可能不够准确。
ROI是一个相对直接的投资度量，它表达了收回原始投资需要的时间（偿还期）。它也可以被表示为一个百分数——ROI%。根据这一公式计算，最佳投资是偿还期最短的投资。但它没有考虑到风险。ROI不是评定信息化项目成败的全部。ROI只能是设定项目优先级的一个工具。然而，任何投资都要回归到ROI上来。
净现值 (NPV)是一种用于资本预算的方法，在预算中要从现金流入的现值中减去现金流出的现值。它通过比较一美元在今天的价值与其在未来的价值——考虑到通货膨胀和收益——来度量项目的盈利性。NPV分析对一项投资或一个项目在未来产生的现金流入的可靠性敏感。
C = 现金流动，流入或流出项目；r 是每个时期(t)的折扣（利）率。
内部收益率 (IRR) IRR经常用于资本预算，它是使得所有现金流动的净现值为零的利率。在对内部收益率的计算中，净现值被设为零，要计算的是使净现值为零的内部收益率。然后项目的这一内部收益率(IRR)被与风险相近的项目的最小要求收益率进行比较。
第二组技术通常应用在针对某个市场开发软件产品情况下
敏感性分析是一种可以决定价值模型输入中哪些不确定性将对输出——软件产品价值——产生最大影响。敏感性分析研究价值模型是如何依赖于它的输入，结构，和它内在的假设的，它可以指出模型的输出如何可以被定量或定性地分配给输入中不同的变化源。敏感性分析还可以通过提供对模型如何对输入中的变化（比如校准数据，模型结构，或其它独立于模型的变量因素）做出反应的理解被用于增加对模型和预测的信心。
蒙特卡洛模拟涉及了使用随机数和概率来找到复杂问题的解决方案。PMI（项目管理协会）是这样定义蒙特卡洛模拟的：一种多次执行项目模拟来计算可能结果分布的技术。如果有足够的数据，且模型是实际的，那么模拟的最终结果就是带有一些变数度量（NPV的一个标准方差）——它们表达了项目的风险——的项目价值估计（通常由NPV表达）。
第三组技术不动产选项， “不动产选项”是由Stewart Myers 在1977年杜撰的一个术语，指的是将选择定价理论应用到非金融评估或“不动产”投资中。尽可能晚地做出决定意味着保留服务接口细节开放，直到获得对它们的清楚描述，而不是假装知道一切。这迫使开发团队频繁地与公司其他部门进行同步，这导致了更好的服务模型。
对IT绩效的研究是对信息系统研究里很重要的领域，IT的绩效研究虽然没有通用的方法，但是在很多情况下，是需要根据企业特定的情况，关键在于其IT投资和企业的业务整合的程度，整合的越紧密，IT绩效越容易获得，在这个过程中需要企业逐步认识、逐步熟悉，慢慢会找到衡量效益的方法，一定要找到适合于企业自己的方法，这需要从现有的研究里逐步挖掘找到方法。IT绩效不是单纯一个参数表达的，即要考虑量化效益又要考虑非量化效益，科学的评价技术必然是两者有机结合的。
3. 趋势
无论是目标、实施还是评估阶段对信息化项目都无一成不变的技术，信息化绩效的获得往往是表现出不同技术的融合，实施中管理和技术的融合，项目组织的融合。
第一，不同技术的融合
在美国，从1980年代初期开始到1990年代中期，评估信息化项目大都使用"拥有总成本"（TCO）方法。随着互联网技术普及，但它的局限性明显：看成本多、看效益少；看某产品升级换代多，看持续发展和灵活开放少。1990年代后期，以经济效益和风险分析为主的投资回报（ROI）传统评估方法回归，成为主流。信息化项目一旦投入使用，就会面临开放性与标准化结合的问题，特别是较大或较长期的信息化项目是如此。针对这些需要，许多美国企业把"灵活性"分析跟传统的投资回报分析相结合，到现在，灵活性分析已经成为信息化项目评估方法的重要环节。灵活性评估方法来自为金融期权价值计算公式，简称为"布莱克·寿尔斯方程式"(Black-Scholes Equation)。灵活性分析的基本意义是区分战术决策（未规划项目期权价值）和战略决策（效益杠杆作用至少有两个以上的期权价值可能，在技术和市场发生变化的时候，能保持主动权）。个性化和标准化的结合。企业有不同的工业和行业，在同一个工业里，各企业也有自己的个性化要求。例如，同是钢铁企业，长流程和短流程对信息化的技术、实施、运行和经营管理的要求就不同。然而，企业之间的交往、企业和客户之间的交往、企业与社会的交往，都需要开放和标准化。因此，项目评估必需在个性化和标准化两个方面都做出分析，其中包括灵活性分析。
第二、管理和信息技术结合是获得更高绩效的法宝。信息化绩效的获得不是单纯信息技术的应用的结果，特别要通过先结合进行管理变革获得相应的信息化的条件后，再进行IT项目，但要注意利益相关者把"个性化"作为拒绝评估通用准则和拒绝深入变革的借口。在分析信息化的投资回报的时候，关键是要看信息化本来的动因。
A公司上了一个以提高公司生产计划效率为目的的信息化项目。结果，该项目使得公司的计划效率提高了20%，与此同时，该项目大大改善了公司的流程，提高了绩效。但A公司不能确认，这其中有多少改变来自于信息化的贡献或信息化项目取得的绩效。因此，在进行信息化投资决策分析的时候，A更多地把注意力集中到业务因素上，而非技术因素。
第三、组织融合提高绩效：
在目前成型的投资分析方法所得出来的结论还不够理想的情况下，很多公司采用了某种形式的监管来减少信息化投资风险。其做法是，由一个或多个执行官与业务负责人共同组成团队来为信息化策略做决定。作为整个监管的一部分，还有一些公司也调整了内部报告制度——CIO向CFO汇报。在这个问题上，有些公司则认为CIO不应该向CFO汇报，而是两个职能部门在整个信息化投入项目中共同合作。但是CFO均认为那就是，信息部门和财务部门密切合作才是达到信息化商业目的的关键所在。CFO和CIO的密切联系能否促成“IT绩效”的清晰，还有待实践验证。但是，尽管难以找到固定的公式，各种综合方法的应用将变得越来越重要。在目前尚没有固定的程式可以评估的情况下，制度上的监管显然是最可取的。
案例 国内某药业公司以量化目标签定ERP合同
2003年5月20日，A药业集团在A药业选型时，提出需要实际的可量化的指标，在其最终签订的ERP实施合同中，列出的是一串冷冰冰的数字：系统上线1年之后，需要达到13项具体目标，包括产品准时交货率达到98%、库存资金占用率降低5%~15%、利润率提高2%~5%、投资回收期1年等等。这可能是第一个把量化收益指标明确写入信息系统合同的内资企业。实际上，目前几乎没有哪家ERP厂商能承诺，企业在实施了ERP之后，将在库存资金占用率、资金周转率等方面达到一个什么样的可量化的指标。ERP作为工具，可以帮助企业加速发展，但企业能够达到什么样的发展目标，也与企业经营管理本身有着直接的关系，由于ERP与企业的管理相互作用，ERP厂商很难有把握明确表示能帮助企业提高多少盈收。
2004年4月1日，涉及企业的生产、产品和工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源等29个模块的系统正式运行，实现了企业物流、资金流、信息流的一体化管理。项目上线两个月之后，即使是A药业的董事长也认为，到年底全部实现预定目标不成问题。但是，达成这些指标的背后究竟有多少是市场因素，有多少是实施ERP所带来的，想完全清楚地界定非常困难。这是第一个将ERP实施效益指标写入合同的ERP项目。目前，A药业ERP合同中所明确的13项量化指标全部呈上升态势，与去年同期相比，2004年1月~6月，企业的产品销售收入增长20.59%，工业增加值增长57.31%、利税增长55.59%、利润增长59.58%。
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