当领导面认可自身的管理方法过错造成，而且在知道详细的来龙去脉后，提出1-2套可行性分析的弥补计划方案，让领导看一下选哪一种比较适合，再优先选择去做实行，迅速做到领导预期的总体目标。而过后，我们自己再细究缘故，在规章制度和技能培训上狠下功夫，防止一样的事再次出现，随后积极向领导揽活，尽早更改领导对你的坏印像。
由于在领导与你制订工作目标的情况下，他但是征询过你的看法和建议。但你依据领导给予的角度和实际的总体目标，派遣了你认为适合的候选人去做一做实行，而且也提出了必须一些标准（每人必备、钱财费用预算、其他工作人员帮助帮忙等）做协助。当领导评定过你提出来的方法可落地式性和合理化后，就会准许，且规定你在限制的时长拿出预期的结论。你如果一名专业的职业人，你也就应当要实现你的承诺，耗尽合规管理的方式 去达到目标，不谈全过程和正中间经历了是多少苦，只问结论，假如你在完成不了的情况下，只明白找借口去辩解，乃至把义务推给属下，那么你的领导也会认为你不可靠——管理人员没有担任，胜不了重任，更不可能有优异的属下去跟随。
从企业全部大业务流程看来，自身要了解其他的职能部门的业务流程是怎么样运行的，还需要了解彼此之间以前是怎样合作和做内部结构沟通交流的，与各单位的负责人创建沟通渠道、保持稳定的相互关系和保持联络，那样你能够清楚自身单位如何开展工作和设定步骤，其他单位也会获益——能提高其他单位的生产效率和减少工作中进行的难度系数，与此同时加强沟通有益于问题的及时处理，当它或是小问题时，能及早地消除掉或避开掉。问题的缘故，很有可能有很多种多样，有可能是硬件配置不够，工作人员能量不够，及其别的主观原因。必须选准问题的实质，才可以对症治疗，采用有益的举措来改善。问题分析要深层次做为正中间管理人员，不必当不了带话员，要有自身的剖析。那样能够有效分配自身手头上的网络资源，及其寻找上级领导的适用。
最终，规定属下拟定一份专题调研，在其中要包含问题分析，下一步的对策，必须上级领导融洽的事宜。你的属下归你管理方法，接纳你的工作安排和管控，因而属下的运行全过程和结论，非常大水平上也是来自你的认证和具体指导，假如属下由于工作能力不一样而做事发生出错，你做为领导者也是要存有管控职责的。假如你的领导就这事指责你了，你一定要勇于担当，积极表明是自身监管不到位，请领导安心，之后不容易发生相似的事儿了，接纳领导的指责。这算是一个精英团队领导者需要有的布局和担任，而不可以把义务推为自己的属下，那样也会被职工耻笑的。