文章编号:1671 - 3354 (2008) 04 - 0067 - 03
收稿日期
作者简介王 颖,女,工程师。
关于企业绩效管理问题的探讨
王 颖
(湖北汉江王甫洲水力发电有限责任公司,湖北老河口 441800)
摘要:简明介绍本企业的绩效管理实施办法,总结实施过程中的经验,强调绩效考核的作用,从考核目的、绩效目标、评
价标椎、考核办法、结果反馈与兑现几个方面阐明企业在引入并实施绩效管理时应关注的问题。
关键词:绩效管理;考核办法;关注的问题
中图分类号:C939 :F27 文献标志码:B
Exper ience an d problems about implement ing achievement management
WANG Ying
(Hubei Hanjiang Wangf uzhou Hydropower Co. , Ltd. , Laohekou 441800 , China)
Abstract :A brief introduction to the regulation of achievement management in Wangfuzhou Hydropower Company is given , the
experiences about implementing achievement management are summarized ; and the problems needing attention in implementing
course are pointed out.
Key wor ds :achievement management ; examination measures ; problem needing attention
近年来绩效管理得到了中国学术界与企业界的广
泛关注,王甫洲发电公司在2003 年引入绩效管理体
系,制定了绩效管理办法。笔者总结近年来在该体系
实施过程中的若干经验,介绍实施绩效管理体系应关
注的问题,供读者参考。
1 企业实施绩效考核效果分析
对企业而言,绩效考核可以说是至关重要的,应用
得当会促进目标的达成;反之则会产生负面影响,制约
企业发展。
1. 1 公司实施的绩效考核方法
(1) 实行月度绩效考核。首先制订了《公司绩效管
理暂行办法》,根据下属各单位(部门) 工作职能,设定
“工作计划”、“员工满意度”两个关键业绩指标,对各单
位(部门) 工作绩效按月考核。每月月初对上月的工作
计划完成情况和员工满意度进行考核打分,其中计划
完成情况占总分值的75 %,员工满意度占25 %。员工
满意度主要是每月底组织各部门负责人对员工满意度
进行评分,对部门内部协作、外部沟通、工作质量、工作
主动性、劳动纪律5 项进行打分。按总得分进行排名,
得出奖金系数, 其中第1、第2 名的奖金系数分别为
1. 1、1. 05 ,倒数第1 、第2 名的奖金系数分别为0. 9 、
0. 95。从而确定各单位(部门) 的月度奖金分配比例。
在实施过程中,对办法不断进行了改进和完善,首
先推行了月度绩效考核落实到岗位个人的新办法,通
过对公司各个部门实施指导,逐步产生各部门绩效考
核细则、岗位绩效实施办法,员工个人奖金直接与岗位
绩效挂钩。其次对员工满意度调整为根据部门职能、
服务单位确定相应打分对象的新方法。评估等级分
为:非常满意、满意、可接受、不够满意、非常不满意5
个等级,赋分标准:100 分为非常满意, 提供的服务始
终超越接受服务部门的常规标准要求; 80 分为满意,
提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求;
60 分为可接受,提供的服务维持或偶尔超越接受服务
部门的常规标准要求;40 分为不够满意,提供的服务
基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要
求;0 分为非常不满意,提供的服务显著低于接受服务
部门的常规工作标准要求。经过网上评分、开会不记
名相互打分等形式,使其更合理、科学。
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2008 年第4 期
2008 Number 4
湖北水力发电
HUBEI WATER POWER
总第77 期
Tot al No. 77
:2007 - 10 - 04
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(2) 年度工作目标管理。首先制订了年度工作目
标框架,根据各单位(部门) 工作职能, 设定“工作计
划”、“满意度”2 个关键业绩指标,对各个单位(部门)
工作绩效进行年度考核。在对2003 年年工作目标进
行考核时,发现2003 年度经济目标制定中只有“工作
计划”、“满意度”2 个考核指标,为推动公司经济效益
不断提高,确保年度生产经营目标实现,在深入了解各
单位(部门) 工作职能和工作任务,并在公司领导的指
导下重新建立了以资产保值增值和企业经济效益为主
体的2004 年度经济考核指标体系,调整了财务管理内
容,增加了“财务”和“内部管理”指标的年度考核,对各
个单位(部门) 的内部管理起到了有效的控制和约束。
1. 2 绩效考核的有效作用
企业成功地实施绩效考核,体现出以下作用:
(1) 企业战略目标的落实。绩效考核评价系统,可
将企业目标通过组织结构体系,落实到管理个人,使企
业目标和管理者责任人有机结合,通过对企业总体目
标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果,
有效地促进并判断目标的达成情况。
(2) 促进工作目标的实施。通过对企业目标及完
成目标责任人实现目标的反复分析、探讨,可以预测目
标实现的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际
完成情况的测评,可以发现问题,排除阻碍目标达成的
因素,有效地扬长避短,促进工作目标的实现。
(3) 管理人员的标杆。有效地提供各级人员工作
业绩信息回馈,使各级人员及时获得企业对其评价的
信息,有利于员工获取正面信息,遏制以讹传讹,同时
各级管理人员会以考核标准塑造自己,绩效考核标准
自然会成为各级管理人员评优的标杆。
(4) 创造价值的中心。管理人员及下属之间易建
立相互信任关系,责任人易清楚哪些是应加强的,哪些
是应克服的,从而实现自我约束、自我发展、自我完善。
绩效考核成果成为企业对人员升迁、降职、调薪等的依
据,绩效考核成为企业完成目标的动力。绩效考核部
门不再是单纯的费用支出部门,而成为有效创造价值
的中心。
2 企业实施绩效考核应关注的问题
2. 1 考核目的
要开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什
么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使
绩效考核陷于盲目。企业在没有明确的战略目标和目
标责任体系、组织管理机构不健全的情况下,实施绩效
考核管理,必将导致任务目标得不到有效分解,责任人
职责不清,业绩便无法评判。
企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的
战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是其中
最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能,调动
人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发
挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行
整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使
企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现,正
是绩效考核所要解决的最本质的问题。
2. 2 目标责任体系
(1) 从目标到责任人。绩效考核不是孤立事件,它
与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略
都具有相关联系,企业战略目标通过目标责任体系和
组织结构体系分解到各个事业单元,与对应的责任人
挂钩。如果考核标准没有从责任人承担的工作职责特
点出发,没有个性和针对性,不论对谁均采取统一考核
标准,必将有失偏颇和公平,评价结果失真,不能令责
任人信服。
(2) 从出发点到终点。因目标不是独立部门可完
成的,从任务出发点到终点,通过企业每一环节的优秀
业绩,保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图,
明确部门间的协作关系,并对协作部门相互间的配合
提出具体要求。
(3) 对目标责任的一致认可。对工作目标的分解,
要组织相关责任人多次研讨,分析可能性,避免执行阻
力,直到目标由考核者和被考核者达成一致,这时以责
任书的方式统一发布,并要明确奖惩条件,由责任书发
出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
2. 3 评价标准
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬,成本与
收益之间的比对关系,因无论是成本或收益,均受多种
因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接
关系到绩效考核的客观性和公正性,因此评价指标设
定是完成目标责任的关键因素。
指标的确定考虑以下方面: ①通过努力在适度的
时间内可以实现,并有时间要求; ②指标是具体的、数
量化的、行为化的、具有可得性; ③可衡量化,不论是与
过去比,与预期比,与特定参照物比,与所花费的代价
比较,都有可操作性,现实的、可证明的、可观察的; ④
不能量化的, 描述细化、具体,可操作; ⑤经过同意制
定,说服力强。
考核办法
( ) 直线制管理考核办法。在平衡计分卡考核体
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系下,对具体的责任人进行考核时,由责任人的聘用
者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考
核人,对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的
个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助
测评意见。以上意见进行综合,作为该责任人的绩效
考核成果。公司总经理由董事会进行考核;副总经理
由总经理及员工代表进行考核;绩效考核领导小组每
月对部门负责人工作业绩进行考核;部门员工由部门
负责人对其进行业绩考核;全部过程接受党委、纪委的
监督。所以采用这样考核方法,原因在于责任人的工
作由上级领导安排落实,上级领导对下属工作的完成
情况最关心,情况最了解,同时也在管理上由上级领导
负责。责任人执行情况,责任人的上级最了解,对责任
人是否有所作为也最了解,因此责任人的上下级对责
任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评,
可力求使测评成果更客观、公正。如果考核办法不得
当,一些不宜作为评委的人员担任考评委,必将不能充
分了解责任人的工作情况,使评估不准确,易使责任人
产生怨气。
(2) 管理者的考核责任。主管领导有义务和责任
对其管理权属内的责任人进行考核评价,不宜以民主
测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员
对自己下属的工作了如指掌,可就是不愿直接指出下
属的不足, 虽对下属工作不满意,但不愿直接触及矛
盾,调整工作岗位更是难以下手,于是采取民主评议方
式,让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是
被考核人不服气,且滋生对管理人的不满,对考核工作
不仅无促进作用,还会走向阻碍工作开展的方向。管
理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧
失,下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在
其心目中的形象,不能感受到上级对自己的信任,领导
也不可能对下属有更全面明晰的把握,易形成症结而
影响工作。
2. 5 考核信息反馈及成果兑现
(1) 考核信息反馈。①对考评结果要做到全面分
析,尤其对未达标的工作部分要加以分析,找出原因并
加以修正,调整战略目标,细化工作职责标准,调整平
衡计分卡的内容,使之建立新的平衡。如果考核结果
与责任人不及时进行有效沟通,导致责任人不能理解
考评结果而产生不满情绪。②对考核成果要充分进行
利用,要由管理人员及时对有关的责任人进行沟通,对
考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯
定,最好能以事例补充说明,让责任人感觉到领导者不
是泛泛地空谈,而是真诚的认可。对于考核者存在的
不足,要明确提出,并问清楚责任人原由, 听取他对改
进工作的意见和建议,如有道理要尽可能采纳。如继
续任用,则应提出具体的建议要求及改进工作的途径,
以保证工作质量提高。即使不再任用,也要明确提出,
使责任人充分理解,使之心服口服。③切忌对考核结
果置之一边,任由被考核者猜测引起负面影响。
(2) 考核成果兑现。对考核成果要按照目标责任
书的奖惩约定,及时进行奖惩兑现。如果把考核流于
形式,对考核成果不予应用,必将挫伤责任人的工作积
极性。
2. 6 考核制度化
绩效考核是一项复杂的系统工程,计划、监控、考
核流程、成果运用等动态管理,构成绩效考核的主要工
作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问
题改进考核工作,同时还要把工作制度化、持续性地开
展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度
重视,其创造价值中心的作用就会越来越大。如果绩
效考核不能连续化、制度化,责任人不能从思想上、行
动上真正重视绩效考评工作,必将使绩效考核的激励
作用不能得以体现,考核成果不能充分发挥作用。
3 结 论
企业实施绩效考核适合于处于成长期、成熟期的
企业,这类企业只要注意战略目标的明确,职责目标的
明确并通过健全的组织结构体系加以落实,量化到相
关责任人,绩效考核的计划工作就得以落实。对动态
的监控体系而言,根据平衡计分卡原理,全面考虑成功
关键因素,要制定有个性的、针对性强的考核标准并采
取以直线制管理为特点的适宜考核办法,注意考核结
果与被考核者的及时反馈,对考核成果及时兑现并将
绩效考核工作制度化,绩效考核会促进企业战略目标
的实现,而且会有效地激励各级管理人员自觉完成既
定目标,自觉按照标杆来塑造自己,管理人员的积极
性、主动性、创造力会自觉发挥,绩效考核部门不但不
会单纯成为费用支出部门,而且会成为一个创造价值
的中心,因此绩效考核管理值得在成长期和成熟期的
企业中应用。
参考文献:
[ 1]R·勒德洛,F·潘顿. 有效沟通[M] . 北京:中信出版社.
[ ]唐月娥管理心理学[M] 长沙湖南教育出版社
[ 3]何 娟人力资源管理[M] 天津天津大学出版社,
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王 颖:关于企业绩效管理问题的探讨2008 年7 月
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