首先，“末位淘汰制”需要相当的组织规模。这个组织的员工素质和表现应该符合统计学中的所谓正态分布，即大多数人表现一般，表现很好和表现不好的人都是少数。这种正态分布在员工规模较大的单位是成立的，但是在一个只拥有几十位教师的小学或中学里，教师的表现不太可能符合正态分布。譬如，大多数教师表现都很好，或者大多数教师表现都很不好，在他们之间可能并不存在“真正的”表现很差的5%或10%。在这种情形下，“末位淘汰制”只能违心地、硬性地把 “所谓”的5%或10%最差的教师淘汰出去。
其次，“末位淘汰制”需要健康的组织文化。“坦率和公开”的组织文化是实施“末位淘汰制”的基石。美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾经对活力曲线(即“末位淘汰制”)说过一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在通用电器公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”目前，我国部分中小学可能并不具备这种以“坦率和公开”为基石的组织文化。在这些中小学实施“末位淘汰制”，完全可能演变为某些领导打击“异己”的堂而皇之的借口，甚至变成了某种内部利益交易。
再次，“末位淘汰制”需要一定的行业特点。“末位淘汰制”特别适合于某些替代性较强的岗位，如厂矿企业的销售岗位、计件工作岗位。这些工作岗位的工作性质和工作要求基本相同，其考核指标比较简单、容易量化。对于一些岗位业绩不易评估、要求创新性较强、以知识和技术密集为主的岗位，如教学、研发、设计等工作岗位，则不宜采用“末位淘汰制”。
实际上，在中小学里确定业绩排名末位的教师并非一件轻而易举的工作。教师承担不同学科的教学工作，他们的工作性质、工作要求和工作业绩大小不具备可比性。如果要真正实行“末位淘汰制”，就应该在同一学科的教师中淘汰业绩排名末位者，比如，把同一教研组里排名末位的教师淘汰出去。这样，在规模较小的学校中又遇到麻烦。譬如，在一所只有30个教师的学校，任何一个教研组的教师人数都在10人以下。如果确定5%或10%的末位淘汰率，校方只能把全校30个教师作为一个整体，于是就有了3个可以淘汰的名额。但是，这是一个很棘手的问题，因为每个教师的工作岗位和工作要求是不一样的，评价标准必然是不一样的。
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