科学管理就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标。
基本原则：
①对人的劳动的每种要素规定一种科学的方法；用以代替陈旧的凭经验管理的方法。
②科学地挑选工人，然后进行训练、教育，发展他们的技能。
③与工人合作，保证所有工作都能按已发展起来的原则来进行。
④在管理和工人之间，工作的分配和责任的分担几乎是均等的。
主要内容：
①工作效率和工作定额管理。通过进行工时和动作研究，制订合理的工作定额，保留和改善必要的动作，使生产率得到提高。
②科学选人用人。为工作挑选最合适的人。要为每一项工作挑选第一流的工人，并对工人进行培训。
③标准化管理。要求操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境标准化。
④差别计件工资管理。实行有差别的计件工资制，对于按照标准操作方法在规定的时间定额内完成工作的工人，按较高的工资率计算工资，否则按较低的工资率计算工资。
⑤把计划职能和作业职能分开，明确划分两种职能。计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理专业队伍。
⑥例外原则，实质是实行分权管理，工人和雇主两方面都要认识提高劳动生产率对双方的利益，以便共同协作努力提高劳动生产率。
参考资料：
http://baike.baidu.com/view/117670.htm?fr=ala0_1_1 人际关系学说
总述
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点。
工人是”社会人”而不是“经济人”
梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
企业中存在着非正式组织
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。
参考网址
http://baike.baidu.com/view/1443753.htm人性假设理论的基本原理
(一)“经济人”假设
“经济人”又称“实利人”，代表人物主要有泰罗、麦格雷戈、吉尔布雷斯等。“经济人”假设起源于享乐主义的哲学观点和劳动交换的经济理论，认为人的行为动机都是为了最大限度地满足自己的私利、人打算做的一切都是扩大他们未来将获得的利益，人都是受经济利益驱使的。
1．麦格雷戈在他的《企业中的人的方面》一书中将这种人性假设概括为X理论。x理论的基本观点如下：大多数人天性懒惰，不喜欢工作，并尽可能逃避工作；由于大多数人不喜欢工作的本性，必须对其施以强迫、控制、指挥的措施，甚至以惩罚相威胁，才能使其为完成组织目标而努力；大多数人天生缺乏进取心，不愿承担风险与责任，没有雄心，企求安稳，并甘愿受人领导、接受指挥；人生下来就习惯于明哲保身、反对变革、把自身安全看得高于一切；人缺乏理性，易受外界和他人的影响作出一些不合时宜的举动。
2．与“经济人”假设相对应的管理措施：管理重点是强调以工作任务为中心，把完成生产任务，提高生产效率，视为整个管理工作的出发点和归缩；认为管理的主要职能是计划、组织、经营、指导、控制、监督；领导方式是专型制的，认为管理工作是少数人的事，与广大员工无关；员工只是服从命令、听从指挥、接受管理、拼命干活，无需参与管理，普遍采用“命令与统一的管理方式”；在奖惩制度方面主要是“胡萝卜加大棒”的方法，即用金钱来刺激员工的生产积极性，用惩罚来对付员工的“消极怠工”行为。泰罗的科学管理方法是“经济人”假设——X理论的具体体现。
(二)“社会人”假设
社会人也称社交人，这种假设认为：人们在工作中得到的物质利益并不是调动员工生产积极性的唯一重要的手段，人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动员工生产积极性的决定因素。社交人假设的理论基础是人际关系学说，主要代表人物：梅奥。
1．“社会人”假设对人性的理解主要有以下四点：
人所受到的最主要的激励不是来源于金钱，而是来源于人的全部社会需要的满足，包括良好的人际关系，社会地位和成就等；由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原有的意义已不存在，因此，人们从工作的社会关系中寻找乐趣和意义；人在所处群体的社会力量中所受的影响，比管理中的激励和控制对他的影响更大；员工的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变。
2．与“社会人”假设相对应的管理措施：
强调以人为中心的管理，管理的重点不应只注意生产任务，而应注意关心人，满足人的需要，发挥人的特长；管理人员的职能不应只注意指挥、计划、组织和控制，而应重视员工间的人际关系，沟通信息，了解情况，上传下达，重视培养形成员工的归属感和整体感；在奖励时提倡集体奖励，不主张个人奖励制度；提出了新型的“参与管理”的形式，即让员工不同程度上参加企业决策的研究和讨论。满足其社会性需要，使得对员工的外来控制转变为员工的自我控制。“社会人”与“经济人”相比，更强调了人的社会性需要，突出了人际关系对个人行为的影响。
(三)“成就人”假设
成就人叉称自我实现人，“成就人”假设的主要代表人物有马斯洛、麦格雷格、赫茨柏格和阿吉里斯等。“成就人”理论认为，人并无好逸恶劳的天性，人们工作的一个重要精神源泉就是充分、完善地发挥自己的潜在能力，完成自我实现。这样，人才能感受到最大的满足，工作是满足人的需要的最基本的社会活动和手段，而自我实现，即成就需要是个人潜能的充分发挥，人们才感到最大的满足。
1．美国心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人的方面》一书中，总结并归纳了马斯洛及其他人的观点，结合管理问题，提出了Y理论。Y理论的内容如下：人们总是勤奋的，一般都乐于使用自己的体力和能力；外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段；人们投身于组织的目标在很大程度上是为了获得成就感；逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性；在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性；在现代工业社会条件下，普通人的智能潜力只利用了一部分。
2．“成就人”假设的相应管理措施：管理重点的变化。“经济人”假设重视物质因素和工作任务，“社会人”假设的管理重点是重视人的因素，而“自我实现人”的假设把管理重点又从重视人的因素转移到重视工作环境上面来了。它主张创造一个适宜的工作环境、工作条件、能充分发挥人的潜力和才能。充分发挥个人的特点和创造力。管理者的职能作用的变化。管理者的主要职能既不是生产的指挥者和控制者，也不是人际关系的调节者，而是生产环境与条件的设计者与采访者。他们的主要任务是创造适宜的环境条件，以发展人的聪明才智和创造力。奖励制度的变化。该假设重视内部激励，即重视员工获得知识，施展才能，形成自尊、自重、自主、利他、创造等自我实现的需要等来调动员工的积极性。管理的任务只是在于创造一个适当的环境。管理制度的变化。“成就人”假设主张下放管理权限，建立较为充分的决策参与制度，提案制度等来满足自我实现的需要。
(四)“复杂人”假设
1．“复杂人”假设，是1965年薛恩在他的《组织心理学》中正式提出的。英国学者伍德沃德女士和美国的劳伦斯、洛尔施等也是此假设的主要代表人物。上述三种人性假设，有其合理性的一面，但并不能适用于一切人。因为人是很复杂的，不仅人的个性因人而异；而且同一个人，在不同年龄、不同时间、不同地点也会有不同的表现。他们认为，人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“成就人”，而是因时、因地、因各种情况，采取适当反应的复杂人。人的需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同，不能用一成不变的模式去硬套。“复杂人”假设，就是以这样的事实为基础，以求合理说明人的需要与工作动机的理论。根据“复杂人”假设，迄今为至还没有一套万能不变的管理模式，不应把人看成同一类型，要根据不同类型的人采用不同的管理方法。基于“复杂人”假设，研究者提出了一种全新的管理理论，称为“领导权变理论”。“权变”是指应根据具体情况，采取适当的管理措施，也叫“超Y理论”。这种理论的实质是要求工作、组织、个人三者有最佳配合，管理方式要根据单位所处的内外条件而随机应变，不存在什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理原则和方法。其基本含义是：一个组织中的人员是各不相同的，不同的人有不同的需要。人的需要是多种多样的，人正是怀着形形色色的需要加人到了工作组织中、而且人的需要是伴随着人的发展和客观环境的变化而变化的。每个人的需要不同，需要层次也因人而异；人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。人在生活中某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果；一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要，例如：一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余时间或非正式群体中表现突出，使交往的需要得到满足。由于人们的需要不同，能力各异，各个人对同一管理方式会有不同的反应，因此没有万能不变的管理模式。根据具体情况采取灵活多变的管理方法。不可能有一套万能的适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的、行之有效的管理方法和措施。
2．“复杂人”假设的相应管理措施：
根据“超Y理论”提出的主要管理措施有：采用不同的组织形式提高管理效率；根据单位情况不同，采用弹性、应变的领导方式；善于发现职工在需要、动机、能力、个性的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。
(五)“文化人”假设
20世纪80年代初期，企业、组织文化管理时兴起来，是威廉·大卫—— 日裔美国管理学家、管理学教授提出的理论。以组织文化为指导的人性假设就被称为“文化人”假设。他提出要用正确的组织文化引导人、约束人、凝聚人、塑造人。组织文化就是以主导价值观为核心的观念系统，以及与之相适应的管理制度和组织行为的总和。此理论也称“z理论”。其基本思想是：组织对员工实行长期或终身雇佣制，并对员工实行定期考核和逐步提级晋升制度；组织经营者不单要让员工完成生产任务，而且要注意员工的培训，培养他们能适应各种工作环境的需要，从而积蓄组织的内部人才资源，也为有志于得到提升的人员提供机会；管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段，也要注意对人的经验和潜在能力进行诱导；组织决策采取集体研究和个人负责的方式，由员工提出建议，集思广益，由领导者作出决策并承担责任；上下级关系融洽、平等；管理者对员工处处关心，让员工参与管理；大胆引进没有经验的新人员，因为新人员比较容易接受组织文化，不大会产生抵触或拒绝的态度，而管理者的关键就在于员工要认同组织文化。