第一步：组建方阵
根据员工历史业绩表现，将员工分列为两大方阵：A方阵与B方阵。
A方阵成员：...
B方阵成员：...
说明：少部分有特别情况可以不入方阵PK，但也需要订个人目标。
AB作为两个团队进行PK，原则上每个人要都入方阵，可把业绩比较突出的员工单放一阵，也可把部门业绩平淡和比较突出的员工混入一阵，选出队长，队呼，口号，凝聚团队，相互帮助促进，建立和谐积极向上的团队文化，更好地完成业绩目标。（每半年或者每一年可打破重新组合。）
第二步：订立目标
1、公司根据市场评估，为每一课订底线目标。该底线目标须得到陆帆基员工的认可。
2、员工根据自身条件，为自己设定个人目标。
特别说明：员工填写个人目标时，采用非公开制，填写完后之后再公示出来。
每人一张标签，写上自己的目标后，汇集写在黑板上，每天检视。
第三步：目标PK
1、每一方阵选50%作为主要奖励对象（如6人，即前三名）。
2、根据AB方阵实际业绩排名，兑现奖励。
第四步：奖励来源
1、员工目标PK金：员工实际业绩结果超个人目标的，每超一定额度交纳PK金，而低于该个人目标的，也要交纳PK金。
举例：甲订了目标10万，实际达成8万，要交200元PK金。若实际达成12万，也要交200元PK金。
2、公司跟投：若实现了底线目标的团队，公司根据团队交纳的PK金总额，拿出同比例金额的奖金投入PK金。也可以根据整体业绩结果提取一定比例的奖金投入PK金。
第五步：PK激励
1、以下情况奖励会打折，按5折奖励
1）在订立个人目标时，在同方阵里排名在后50%的。
2）虽然实际业绩结果排名前50%，但个人目标未实现100%达成的。
3）公司底线目标未达成，公司不投入奖金，从个人的总PK金中拿出50%奖励给前50%的同事，余50%计入公司年度目标奖励。（这种情况之下，以上两项打折即可免除。）
4）奖金打折后，员工的PK金还有余额的，计入年度目标奖励。
2、奖励分配
1）根据AB方阵实际贡献业绩情况，将总奖金额按贡献比例进行分配。
2）奖励前50%，如前三名，分配比例：第一名50%，第二名30%，第三名20%（实际比例每家企业可以自行调整）。
第六步：明确规则
1、除公司指定人员，其他业务型人员必须订立目标，且不得低于公司规定的个人底线目标。
2、新加入的业务型人员，第一个月可以不定目标。自第二个月起必须加入此PK活动。
思考：如何设计提成激励才是正确的方向？
1、新客户提成点数高、老客户提成点数低，这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。
2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同也是正确的，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。
3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。
4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。
5、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。
方法：应该如何设计销售提成机制？
1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）；
3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）；
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）；
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：
目标的3+1激励设计
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则，产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
销售额每增加10000元，奖励12元；
回款率每多0.05%，奖励3元；
人创绩效每增加1000元，奖励4元；
客户退货次数每少一次，奖励150元；
·····
员工加薪有6-8个加薪渠道，而且加薪没有上限，能拿多少收入完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性，激励员工自己为自己拼命干！
对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他创造的更高的价值，做出了更好的结果，为企业带来更高的效益！
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
想要看一个人是否会成功，就看他身边聚拢了什么样的人才。优秀的领导者往往能够知人善用，把人才的力量发挥到最大限度。
领导在管理团队时也可以借助这一理念，或者主动学习更多的管理技能来提升自己能力。借此，推荐一款个人成长课程：合伙人、绩效、薪酬、营销、管理、SFK"等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。
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