三人合伙，股权均分，是大忌中的大忌。
在不考虑后续资本进场的情况下，三人合伙的股权分配相对于两人合伙比较复杂，但不是很复杂。三人合伙100%的股权需要切两刀。而优势在于意见在不统一的时候可以遵循多数派（这点可以写进公司章程或章程外的契约中）。
三人合伙，股权分配仍要格外小心。只要涉及到金钱权利和名望，人心都是无尽贪婪的，只要条件成熟，就会有数不清的明争暗斗！而遏制它的最好方法就是制定规则。所以三人合伙，务必杜绝三种情况发生：
一：33.3%,33.3%,33.3%。
三人合伙，股权均分，仍然是大忌中的大忌。比两人合伙，股权均分更让人头疼的是：除了决策效率极为低下，更容易出现互相推诿的情况。在无法量化的运营中，没有天平可以精准的衡量一个人的贡献，因此我们只能在根源（股权架构）解决问题！
由于股权一样，贡献不一样，导致了三位合伙人的心理不平衡，久而久之，就会出现推诿的情况发生。合伙人甲觉得合伙人乙没有做多少贡献，便派给他一堆他的工作。合伙人丙觉得合伙人甲越权，害怕有朝一日大局被甲掌控，便故意消极怠工……
这种极不健康的“三权鼎立”都是股权均分留下的隐患，创业不仅要会找方向，会找人，会找钱。更重要的就是股权的结构，科学良好的股权架构就像是万米大厦下的钢铁地基，没有大楼可以建造在沙漠上。所以33.3%,33.3%,33.3%这种股权结构一定要坚决杜绝！
二：49%,47%,4%。
我们假设甲乙丙分别49%,47%,4%。《公司法》赋予了甲和乙一票否决权，而丙呢，和甲乙任何一个股东联合就会拥有49%+4%＝53%的股权和47%+4%＝51%的股权，无论53%还是51%均已超过二分之一，这是另一个权限生效，那就是控制权。
所以说这是一个很危险的架构：首先丙分红太少，不能长久。第二是甲和乙股权一样，很容易陷入互相推诿和对控制权的明争暗斗当中。那么这时丙就会成为被讨好的对象，而丙很容易要挟甲乙任何一个股东，从而达到一些对自己有益对公司无益的目的。
比如说丙想招一个毫无能力但对自己忠诚的人进来，在健康的股权架构下，甲乙股东会毫不犹豫的反对掉。而在这种“要挟”式的股权架构中，甲乙会迅速通过。因为甲乙都明白一个道理：控制权比公司的发展更重要。这种争斗都是不健康的分配方式造成的，一定要坚决杜绝！
三：40%，30%,30%。
我们假设甲乙丙分别持有股权40%，30%,30%。乙和丙两人任何一人和甲的股份相加都会产生这样一个结果：30%+40%＝70%。而70%已经越过三分之二这条最关键的生命线：绝对控制权。那么这时候乙和丙就会有出局的危险。
另一种情况是：假如乙和丙关系很好，他们的股权加起来30%+30%＝60%。而60%超过了二分之一的分水岭。那么大股东就很容易被架空。如果这时候乙和丙联合投资人做增资扩股，把甲的股份稀释到三分之一以下。那么甲同样有出局的危险。
那些辛苦经营了一辈子的企业，创始人出局的不在少数。就像有些人是天生的将才，领兵打仗，所向披靡！但唯独不懂政治，最后恰恰死在了政治上。股权架构就是创业者们最基本的政治。所以这种危险的股权分配要不得！
三人合伙，笔者提供两种典型的股权结构：
一：70%,20%,10%。
二：60%,30%,10%。
这样的股权架构，高管沟通起来畅通无阻，老大可以迅速拍板决定！
以上内容参考：百度百科-合伙企业
以上内容参考：百度百科-合伙公司
有很多问题需要注意。例如：
(1)平分利润
举例说明，倘若有三个人参与合作，将公司股权分为各得三分之一而其中一个合作者在公司开张伊始就巳经为公司签订了一份合同或获得了一定数最的销售额，既为公司带来了利润，又创下了良好声誉；
或者是从公司建立到发展壮大，只有一个人是全日制的，另外两人有本职工作，只是兼职的，那么全日制工作的人付出的劳动往往最多。
这两种情形下这个合作人就会想:我签订合同，收回销售额付出的劳动和承担的风险比其他人要多，这种顾虑很正常，也很合理，不能强求他接受这一貌似公平的不公平。因此，为了避免矛盾，切要避开平分合作股权这一误区。
(2)不沟通意见
许多人认为，大家既然在一起合伙了，感情自然不是泛泛之交，没有必要再多交流多沟通了。这往往是一个很大的误区。信息沟通缺乏或者不畅会使合作人之间对事业缺乏共同理解，从而导致在行为或态度上出现了不必要的偏离，彼此觉得十分陌生，十分矛盾，从而会影响合作。
(3)随便与亲友合作
在我国很多私有或私营公司在起步的时候经常是通过亲友的合作来实现的。有很多成功事例的同时，还应该看到那些失败的故事。
前些年，曾发生过一起投资案:起诉其几位兄弟姐妹的经济纠纷。由于他在日本赚钱，因此他寄钱回来与亲友合伙办度假村，手续又不齐全，结果出了不少的问题，而且作为法人代表的亲友侵占了他的投资，还不承认他的投资，使得他很被动。
家族式合作较容易考虑到血缘关系而忽略现实的经济关系，这样使得大家本来动机歧异而凑合在了一块儿，志不同道不合，必然会发生冲突，而且把年序长幼带入职位划分，家庭事务与公司事务纠缠不清。
这样不利于经营和发展壮大。这些失败的例子就是由于让亲友参与过多，而且实行家庭式的管理，造成公司发展不力。
（4）不定合作章程
现在的生意合伙大多是朋友或亲戚的合作。有些人认为，大家既然是亲朋好友，感情自然与陌生的合作人不同，谁都不会骗谁，只要事先将条件说好，这合作章程可有可无。其实这样想是不正确的。
事先不订立章程是合伙的大忌，其实感悄归感情，生意归生意，亲兄弟还要明算账，生意场上的事一定要搞明白，不能什么都在一起搅和。
亲戚朋友合伙经商，都需要建立一套健全的规章制度，使得有规矩可依。由于未来难以预侧，倘若生意做大了、规模扩大了，问题就会变复杂，这时没有章程约束，没有大的原则；
就易于大家闹矛盾，如果生意不理想或者彻底失败了，事先没有章程的话，大家就会纠缠不止，为争个清楚而将彼此的亲情或友谊伤害。所谓“不断则必乱”，合作经营切不能陷人事先不订立章程这一误区。
(5)角色不明确
几个人合伙开办公司，所以每个人都是老板，谁都无权管辖谁，这样合作的时候就易于造成角色分工的不明确，合作人也会觉得自己什么都要擂手，以便了解公司运作，这样就陷人误区中。
合作的误区还有许多，因为合作实际上既有复杂的经济关系，又有微妙的人际关系，许多情况及问题并非自己所能预料，但这里提出的误区还是很有典型性的。只有正确地认识到并避免走人这几个误区，其他的也就相对容易了。
本回答被网友采纳1、处理冲突时做好最坏的打算
可以说公司出资比例多种多样，可以用货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利出资，也可以用劳务出资。那么这样一来合伙写出资数额就不一定相等。但都须将出资按其价值折为若干财产份额。因此，无论以何种方式出资，合伙人出资的方式、金额、期限，都应明确规定。
2、处理冲突时做好最坏的打算
合伙做生意就是为了赚钱，如果财务都不清不楚，大家都不知谁贪污了谁，那么最终也一定是失败的。因为钱是最易伤感情的问题，也是最重要的问题。再有的帐目要做两本，各人一本。这样就明明白白，不怕对方修改帐目，因为大家都有底。
3、处理冲突时做好最坏的打算
合伙人在合作过程中最为忌讳的是互相猜忌，打自己的小算盘，这样的合作肯定不会长久的。出现问题要本着真诚、互信、公心态度来解决，有什么事情放到桌面上来讨论，就事论事，大家如果都是出于公心，分歧是很容易得到解决的。这也是非常重要的一点。
4、处理冲突时做好最坏的打算
股东间出现分歧，自己要做好最坏的打算，做到心中有底，处理问题时就会以比较平和的心态、理性的去面对，让事情得到圆满解决。在不违反原则性前提下，要本着不伤和气、好聚好散前提处理事情，合作不成还可以继续当好朋友。
扩展资料：
公司注册是开始创业的第一步。一般来说，公司注册的流程包括：企业核名→提交材料→领取执照→刻章，就可以完成公司注册，进行开业了。
一般在创业初期，建议股东的人数不要太多，避免因股东过多而导致权力分散。对于“早期核心员工”和“小股东”，建议使用“股权代持协议”进行代持，不进入工商局公示的股东名单中，这样操作可以在保障权益的同时简化股权架构。一个简单、健康的股权结构有利于公司顺利融资，以及快速完成工商登记和变更等事项。
参考资料来源：百度百科-公司注册
三人合伙开公司需要注意，例如：
1、三人合伙股权分配仍要格外小心
只要涉及到金钱权力和名望，人心都是无尽贪婪的，只要条件成熟，就会有数不清的明争暗斗！
2、会意见不一致，容易猜忌，下决定会比较慢一点。
3、利润需要跟伙伴分摊
如果要做大做强还是要找人合作的，不是有强强联合的说法吗， 那就要找对人才好做生意，利益现
行，要是合伙做的话，不能让你的伙伴太吃亏了，不然就很难长期合作，不管以前你们有多好。
寻找合伙人的关键是人品与信任：
1、“单干、蛮干的时代已经一去不复返，现在是合伙人的时代。只有合伙，集众人之力才能把事情做成做好。”柯登好说，这几年，除了眼镜厂外，他还投资了健身馆、环保公司等，都经营得不错。“与人合作的次数多了，有成功的经验，也有失败的经验。”
2、找合伙人，最为重要的就是人品。人品也凸显了一个人的胸怀、格局和付出精神。胸怀与格局，决定了将来事业能做多大，付出精神决定了以后能走多远。
3、“其次，就是信任。合作就要百分之百地信任。”既然是合伙，就应具备合伙人的精神，积极向上、团结协作、互相信任，以及在困难面前的毫不妥协等。“有时要在个人利益和集体利益间做出取舍时，若能跳出利益的桎梏，激活合伙人的能量，团队中的每个成员都将生机勃勃、充满能量。”
以上内容参考：台州日报—合伙人时代，人品和信任最关键
本回答被网友采纳2.盲目崇拜社会关系。关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
3.迷信“空降兵”。都说“外来的和尚会念经”。正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
4.企业支柱亲信化。一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
5.面子大于真理。面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了;真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：就这么去做，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
6.商业式迷信。罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才;香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑?
7.知人而不自知。看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么;如何创新，如何固守。
8.习惯性信用缺失。说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从;对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。
9.匪文化心态。民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一;冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。图的是人生痛快，少一份使命精神;既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。