改变管理思想发展方向的霍桑实验。
一，霍桑实验
20世纪20年代，尽管美国很多企业采用了泰勒的科学管理，但是预期的工人劳动效率并没有实现，反而引发了很多的劳资纠纷甚至工人的罢工，从而也促使管理学者们对决定工人劳动效率的根本原因的探究，并在西屋电气公司的霍桑工厂（生产电话机）组织了一系列的生产条件实验，实验从1924年11月开始到1932年5月结束，历时8年。乔治·梅奥参与和主持了后期的实验。
1、车间照明实验——“照明实验”
实验目的：找出照明强度对生产效率的影响。
实验方法：挑选的两组绕线工人，一组是实验组，一组是参照组。实验过程中，实验组从24、46、76烛光逐渐增加照明强度，而参照组的照明度始终保持不变。实验结果显示，两组都在不断地提高产量。后来又采取了相反的措施，逐渐降低“实验组”的照明强度，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光（几乎和月光亮度差不多），直到这时产量才开始下降。
实验结果：两组的产量均大大增加了，而且增加量几乎相等，两组的效率也几乎没有多大差异，纵然有一些微小的差异也是在许可的误差之内。无法确定改善照明对于工作效率有什么积极的影响。
梅奥的解释：霍桑实验秘密的关键因素是“小组精神状态的一种巨大变化”。在实验室中的工人成为社会单位，对于受到实验者愈来愈多的关心而感到高兴，使被实验者有一种参与实验的感觉，这是一个重要的原因。
2、继电器装配实验——“福利实验”
实验目的：找到更有效地控制影响职工积极性的因素。
实验方法：选出了6名女工，在单独的房间中从事装配继电器的工作。在实验过程中，不断的增加福利措施，例如缩短工作日，延长休息时间，免费供应茶点等等。
实验结果：研究者原来设想这些福利措施能刺激工人生产的积极性，结果并非如此。后来，他们撤销这些措施，按预想生产应该是下降的，但实际情况表明生产不仅没有下降反而继续上升了。
原因：产量上升源于员工积极性的提高，这仍然是由于职工与研究者之间有一种融洽的人际关系所致。在实验过程中，工人的劳动从生产现场转移到特殊的实验室中进行，由实验人员（研究人员）担任管理者，为他们创造了一个更为自由的工作环境。这些管理者改变了传统严格的命令和控制方法，就各种项目的实验向工人提出建议，征询意见。
工人的意见被同情地予以倾听，工人的身体状况和精神状况成为研究人员极为关心的事。这种可以自由地发表意见、得到关心的工作环境使工人感觉到自己受到了重视，士气和工作态度也随之改进，从而促进了产量的变化。
实验结论：调动员工的积极性，人际关系比福利措施更为重要。管理方式的改变会带来工人积极性的提高和人际关系的改善，提高员工的士气。
3、大规模的访谈计划——“访谈实验”（1928年9月到1930年5月）
实验目的：了解员工对现有的管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。
实验方法：研究人员与工厂中两万名左右的员工进行访谈。在访谈前选择了一些规定的问题，主要是希望员工针对管理当局的一些规划、管理政策和工作条件发表自己的意见。
实验结果：在访谈过程中，员工对这些问题根本不感兴趣，而对这些提纲以外的问题倒是大发意见。显然，工人认为重要的事与企业或研究人员所认为的不一致。于是研究小组对访谈计划做了调整，每次访谈前，谈话的内容和方式不作任何规定。
访谈者的任务就是让工人多讲话，即工人可以就任何一个问题自由地发表言论，这样工人有了一个自由发表自己意见、发泄心头之气的机会，虽然工作条件或劳动报酬实际上并没有改变，但是工人普遍认为自己的处境比以前好了。在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不总是一样。
实验结论：工人由于关心自己个人问题会影响到工作效率。管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和员工士气的提高。
4、继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”
实验目的：证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。
实验方法：实验开始时，研究人员向工人说明：他们可以尽力的工作，因为在这里实行的是计件工资制。确认实行了这一套办法后是否会使员工更为努力地工作。
实验结果：结果出乎意料。工人实际完成的产量只保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。而根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。
原因：研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。研究者为了了解他们之间的能力差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度测验中得分是最高的，其中1名最慢的工人在智力群测验上排行第一，灵敏度测验上排行第三。
测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中的较大份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体诘难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。
二，霍桑实验的对管理思想发展的重大意义
管理学者们本想通过霍桑实验，找到并验证在科学管理下的工作效率低的因素，但是未达到目的。而梅奥却从这不符合预期的实验中，发现了管理的新的元素，第一次把管理研究的重点从工作和物的因素，转移到人的因素上来，开启了行为科学研究的大门，奠定了现代行为科学发展的基础。
可以说，霍桑实验更是管理思想的一个伟大的历史转折，给管理学的发展开辟了一个崭新的领域；另一方面，霍桑实验也为员工的工作在组织中赢得了更多的尊重，并重新认识到组织工作的实质是在工作集体中实现持久的合作与协调。
霍桑实验过去已快百年，随着行为科学的发展并为大多数人掌握，人们也就已经慢慢淡忘了曾经在一个叫霍桑工厂所开展的实验。但是，霍桑实验对于当下企业的管理来说，仍然具有很大的指导价值，尤其是对于一线的基层管理者和HRBP人员，应该作为其上岗前的必修课，以增加其对基层人员管理的基本认知，比如：
照明实验和福利实验说明，不要以为提高薪酬福利和改善工作环境，就能提高员工效率，而当前大多数企业HR也就只有这两大方法。
访谈实验说明，要提高员工绩效，就需要与员工交流、交流再交流，多交流非工作的内容，而且不要把自己当成管理者。交流就是建立和员工的关系和情感，释放同理心。而这个工作，HR部门是干不了，需要每一个主管都是HR。
群体实验说明，非正式组织的存在是很正常的，不存在才是奇怪的。所以，别把拉帮结派当不好典型对待，而是要考虑用非正式管理的方式去引导非正式组织，方法还是沟通交流，再沟通再交流。企业对组织的认识，还是没有达到“在工作集体中实现持久的合作与协调”的高度。
总结
霍桑实验虽然没有找到科学管理下的劳动效率低的原因，却撞开了行为科学的大门，开启了管理学研究的新方向。这也是有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。