近日我一位在企业做中层管理的朋友向我诉苦，他说自己有个下属和自己闹矛盾，不愿意服从工作安排，调动到其他岗位上去。如今双方僵持着，让他非常苦恼，问我该如何解决？
我想员工会产生这种抵触情绪，背后一定有认知层面的原因。假如不搞清楚状况，直接领导就采取强制措施，这非但无助于解决问题，还更容易启发其员工和管理层的矛盾，甚至泛化到周围的其他员工，拉高了组织对抗性的氛围。
作为团队的管理者，相比业务管理，更重要的是对人的管理。倘若团队内有抵触自己的声音，你就立即采取强硬措施打压下去，这样的领导恐怕无法真正让下属服从。
这就好比当今世界的某些国家，容不得和自己有不同价值观的声音存在，总强调自己的利益，从不考虑他国利益是一个道理。
当领导的，下属出了问题，我认为首要的是能直面这个员工，接纳他的情绪，进行坦率地沟通。你把自己都摆在了别人的对立面，问题和矛盾都会被计划。
组织心理学中，有个重要的技术就是分离技术，也就是说管理者在解决员工冲突时，可以选择接纳员工的情绪反映（例如愤怒、激动等），但是对其行为表现是可以不接受的。
那么在沟通中应用了分离技术，员工就容易感受到被理解和尊重，也就更容易将其想法和观点陈述出来，管理者才能真正明白员工会这么做的理由，进而考虑下一步的管理措施。
在和员工坦诚沟通后，员工者基本了解和掌握到了员工的行为动机。
接着就是对其动机开展理性思考与分析。
例如我以前公司就有个员工非常抗拒岗位调动，经过谈话，我们发现他主要是和拟调动过去的部门负责人产生过激烈的冲突，一听到自己要去那个部门，内心就非常的激动。
这就表明员工并非排斥工作岗位本身，而是出于人际关系方面的顾虑。
那时我们考虑的思路有几个方面：
第一，无视员工的诉求，强行进行调岗。这样做的后果可能是员工坚持不愿意，要么引起劳动纠纷，要么员工干脆就离开公司。
当这位员工的工作能力还不错，因此而导致他离职并不是我们希望看到的。
第二，想办法化解员工和新部门负责人之间的矛盾，继续推进调动岗位的程序。这当然是皆大欢喜的事情，但化解矛盾的难度会比较大，不仅要考虑到这位员工的想法，还得做部门负责人的思想工作。
第三，改变员工调动的计划，继续保留他在原来的岗位。尽管这样做也是可行，但却打乱了公司的组织配置计划，不利于后续用人。
考虑再三后，我们还是尝试先走第二条路，经过公司内多方协调和沟通，最终在一场饭局上我们帮助双方化解了矛盾，敞开了心扉，最终彼此都表示愿意好好合作，重新建立新的关系。
我见过许多管理者，在应对业务管理时都非常擅长。尤其是某些销售部门的经理，他可以带领团队把业务做到公司的TOP1，然而一旦自己的团队内部出了矛盾，员工有抵触情绪的时候，他就显得手足无措。
实际上这样的管理者尽管专业能力强，但是发展上限却并不高。
相比管理业务，管理人是难度更大的工作，一个领导要想在管理通道上继续发展，懂得人性、掌握人际处理的方法和手段，培养自己的管理情商是非常重要的事情。
对此，我有以下建议：
第一，不是只把员工当下属，而是当朋友，当一个真正的人去尊重和关心。除非那些恶意敌对的员工才需要被清理，大部分员工的矛盾往往都是可以通过真正沟通来化解处理的。
第二，既要善于觉察员工的情绪变化，也要善于分析矛盾的内因。这样就要求一个管理者多学习组织心理学的知识，能在复杂的局面上找到那把化解矛盾的钥匙。
第三，能够调动一切可以调动的资源。当一个管理者依靠自己无法处理员工矛盾时，要善于求助上级或者协同相关部门的力量，整合到自己的能力维度上，妥善处理。