中国建筑第五工程局有限公司是全球最大的建筑地产集团、世界500强前100强——中国建筑工程总公司的骨干成员企业，至今已有近50年的历史。
中建五局崛起于新世纪全面建设小康社会的近十年。2003年以来，五局沿着“树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化”的“十五字路线图”，通过一年一个主题年活动，推进“强心、换血、搬山”，使企业浴火重生，实现了由困境到新生的跨越式发展。
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企业的优势
中建五局崇尚科技进步和技术创新，在深基础施工、大面积砼无缝施工、超高层建筑、大型公共建筑、大跨度桥梁、超长隧道、高速公路、高速铁路、节能环保等方面形成了较为明显的技术优势，获省部级和国家级奖励科技成果30余项。
中建五局关注顾客，精心施工，质量持续改进，2001年通过质量管理体系认证，2003年通过质量、环境、职业健康安全管理体系整合认证，2007年导入卓越绩效模式，获“湖南省质量管理奖”，2008年被授予“中国质量鼎”。
累计获省部级以上优质工程奖300余项，其中多项工程获鲁班奖和国家优质工程奖、詹天佑土木工程大奖、全国用户满意工程等国家级奖项。
参考资料来源：百度百科-中国建筑第五工程局有限公司
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中国建筑500强之中建五局
关键字：中国建筑 500强 中建五局 中国建筑500强
中国建筑第五工程局有限公司是重点经营湖南本土市场的区域性分公司，肩负着彻底解决本土区域“灯下黑”问题的使命。由于班子更替等原因，2008年8月至2009年5月，这个公司仅接到4000万任务，还是合作项目，市场营销陷于停滞状态。以刘顿总经理为首的新班子上任后，坚持高端营销，扎扎实实在湖南市场上变现“中国建筑”的品牌价值，很快收到成效。2009年下半年承接任务21.5亿元。2010年上半年更上层楼，承接任务共14项，合同额32.3亿元。业主全是央企或大型国企，国内或港澳上市公司，而且只有一个合作项目。任务结构和品质也有明显的改善。我们深刻体会到：有“中国建筑”这个含金量最高的品牌，只要在区域市场上坚持高端营销，坚持把品牌价值最大限度的变现，我们就一定能引领区域市场，不断创造市场奇迹。
中建五局一直视产品质量为生命，以品牌、标准、信誉、服务和效益为重点，努力做到以一流的品质铸造一流的品牌。
在2010年中国建筑第五工程局有限公司光荣入选中国建筑500强。
这是中国建筑施工企业联合会连续第六次对中国建筑业进行全面，科学、独立的企业实力发展调查研究宣传发布工作。今年我们对超过12,000家利润总额在3000万元至90亿元之间的中国大陆建筑施工、勘察设计、工程监理等中国建筑企业进行了数据采集研究，根据销售收入、资产总额、利润总额、资信等级、社会贡献、业主满意度等指标对候选企业进行排名，并对部分候选企业进行实地拜访，从中遴选出500家中国建筑500强企业。
一、高端品牌的价值，只有在高端市场中才能凸显
任何一个区域的建筑市场都有一个“生物链”。与海洋中大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的弱肉强食的生物链不一样，在这个生物链上，高端、中端和低端企业在经营业务上只要形成一定程度的差异化竞争，不同层次的企业就能形成以高端企业为引领、各取所需、和谐共生健康发展的状态。
2003年前，五局在湖南市场上采用“不分市场层次，不分项目大小，不分业主类型，不论合作形式”的“全武行”市场营销，常与一级、二级甚至三级资质企业同台竞争，其结果是挤占了低端企业的市场空间，荒废了中建成员企业应当引领的高端市场。2003年之后，五局实施“四个转变”的策略，锁定目标市场，锁定高端客户，逐渐形成“5+3”的优势区域。五局由于坚持高端品牌，坚持内涵式发展道路，在社会公众、媒体传播及政府部门的心目中，企业形象从过去频临破产的特困企业，一变而为风生水起，知名度、美誉度越来越高的企业。市场空间和目标客户越来越高端化，促使了品牌价值的迅速“变现”。我局的业务也从2003年的22亿变为2009年的475亿元。。但是由于湖南建筑市场联营挂靠较普遍，市场不够规范，五局在湖南的业务增长较慢，标志性公建项目上多年来未有大的突破。面对市场份额没有随品牌价值同步增长，品牌价值市场表现滞后的情况，鲁贵卿董事长于2008年明确提出，五局在湖南地区的经营一定要坚持走最高端路线，尽快让中建和五局的品牌价值在市场中变现。
二、六个“变现”实现企业品牌价值
一是主动转变市场角色，变现三张高端底牌。过去在市场上我们给客户的印象往往是建筑行业中资金、管理和科技的集约性不高的传统国企。中国建筑上市后，我们在与任何业主接触时，都注意主动亮出我们的三张底牌，在高端客户心目中塑造全新的“中国建筑”和“中建五局”的形象。一张是上市公司，代表资金实力和规范管理;一张是世界500强企业，代表世界级的品牌价值;一张是国资委下属的16家以房地产开发为主业的中央企业，代表企业的综合实力。顺应角色的变化，我们也从过去的单纯参与投标变为寻找战略性合作机会和投资机会。总公司从建筑市场的高端企业，一变成为开发、承建、基础设施投资三位一体的高端企业，我们基层单位的眼光也要迅速打开，捕捉更多更高端的市场机遇。
二是锁定特定的高端客户，变现品牌的客户资源。近几年来，湖南特别注意引进中央企业投资。我们利用总公司同属央企便于对接的优势，跟总公司已经签定战略合作伙伴关系的央企主动接触，锁定三十几家来湘投资的央企以及北京、福建、深圳的大型知名国企如北辰集团、广晟集团、南山集团等为目标客户，并在上级支持下和他们的总部建立紧密的工作关系，热情周到为他们的项目做全方位的服务工作。很多央企把我公司当成他们在湖南的先头部队和接待站。去年以来，我们先后与中国通用、中国电子、中国兵器、保利集团、华润集团、中国医药等央企建立业务关系，多数单位已经给我们大型项目。其中与我局三公司共同承接的保利集团长沙南湖广场项目，总建筑面积70多万平米，合同额近三十亿元，还有一栋湖南目前在建最高的混凝土建筑物。这些由总部延伸下来的资源优势，是本地企业完全无法比拟的。我们藉此形成了明显的差异化资源优势。一大批央企的超大型项目的承接，奠定了五局总承包公司在湖南本土市场的江湖地位。
三是树立企业信誉，变现社会影响力。中建上市后，作为大型地产类央企和世界五百强企业，受到各级政府和社会各界的热烈追捧，社会影响力日益显著。五局近八年在湖南一直坚持做有社会责任感的企业，用心良苦的树立起重信誉讲信用有实力的正面形象，获得国家和省市一系列的顶级荣誉，成为湖南建筑业当之无愧的排头兵。这些都有着无形而巨大的品牌价值，就看我们能否在市场营销过程中把它们变为实在的竞争力，直至直接变为投标时的加分条件。我公司承接的长沙中电软件园项目，就是中国电子集团与湖南省和长沙市共同投资新建的项目，占地1500亩，总投资将超过100亿元。我们首期接到的两亿元的办公大楼项目，就是因为我局在湖南建设银行的信誉好，由银行推荐给业主，我们又通过总公司与中国电子及下属企业成功对接，最后成功接到这个含金量较高的项目。五局投资的长沙中建大厦办公楼建成后，成为长沙的地标型建筑。经常有国家和省市领导到访。我们公司也抓住这些机会广接上缘，得到不少的市场机会，这些努力使我们处于市场生物链的最上端，避免与本地企业进行低端的恶性竞争。
四是坚持自营发展模式，变现管理优势。多年以来，本土建筑市场存在较严重的联营挂靠卖牌现象，建筑市场鱼龙混杂，产品质量参差不齐。03年以来，五局坚定不移地走自营为主杜绝挂靠的内涵式发展的路子。开始几年在本土市场上走得比较艰难，甚至市场份额还有所下滑。从05年开始自营模式开始在市场上发力，当别的企业忙着为联营挂靠项目没完没了的扯麻纱打官司时，我们的自营模式逐渐受到客户的认同。08年湖南建设系统开始宣传五局模式，09年开始提出全省建筑企业学习五局模式。管理模式处于最高端地位，给承接大型项目带来更多契机。一些关注产品品质的企业甚至主动找上门来，希望我们的进入能够改变和提升他们自身的基建管理模式。如三一集团的21号厂房、总造价12亿元的浏阳河国际名酒城，都是公司董事长等高层领导主动找上门来的。
五是推进“信·和”主流文化生根开花结果，变现文化资源优势。五局多年以来坚持以文化建设引领企业发展，以信为本、以和为贵的企业文化深入人心，文化建设的成果曾荣获全国企业管理一等奖。在市场营销中，我们主要是让业主了解并认同我们重然诺、守合同的信和商业文化。很多单位从认同我们的文化开始，最后选择跟我们合作。湖南省委宣传部在宣传我局文化的过程中，对我局有了更深层次的认同，主动介绍我们与湖南日报、省文化厅等单位结成战略合作关系，使我们在湖南宣传文化系统有了更多更直接的商机。
六是借助总公司影响力，紧跟国家建设步伐，变现投资优势。近三年以来，总公司和五局积极参与湖南的两型社会建设特别是长株潭一体化建设，先后投资建设了长沙两带一隧项目、株洲神龙城项目，我公司积极跟进这些项目，拓展市场空间。我们还尝试从投资者的角度，发现一些可以进行代建或者是BT模式建设的项目，给五局和总公司的投资行为提供一些前期服务。这方面的想法还没有实质性进展，我们将积极尝试，争取尽快有所突破。本回答被提问者和网友采纳
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中国建筑第五工程局有限公司是重点经营湖南本土市场的区域性分公司，肩负着彻底解决本土区域“灯下黑”问题的使命。由于班子更替等原因，2008年8月至2009年5月，这个公司仅接到4000万任务，还是合作项目，市场营销陷于停滞状态。以刘顿总经理为首的新班子上任后，坚持高端营销，扎扎实实在湖南市场上变现“中国建筑”的品牌价值，很快收到成效。2009年下半年承接任务21.5亿元。2010年上半年更上层楼，承接任务共14项，合同额32.3亿元。业主全是央企或大型国企，国内或港澳上市公司，而且只有一个合作项目。任务结构和品质也有明显的改善。我们深刻体会到：有“中国建筑”这个含金量最高的品牌，只要在区域市场上坚持高端营销，坚持把品牌价值最大限度的变现，我们就一定能引领区域市场，不断创造市场奇迹。
中建五局一直视产品质量为生命，以品牌、标准、信誉、服务和效益为重点，努力做到以一流的品质铸造一流的品牌。
在2010年中国建筑第五工程局有限公司光荣入选中国建筑500强。
这是中国建筑施工企业联合会连续第六次对中国建筑业进行全面，科学、独立的企业实力发展调查研究宣传发布工作。今年我们对超过12,000家利润总额在3000万元至90亿元之间的中国大陆建筑施工、勘察设计、工程监理等中国建筑企业进行了数据采集研究，根据销售收入、资产总额、利润总额、资信等级、社会贡献、业主满意度等指标对候选企业进行排名，并对部分候选企业进行实地拜访，从中遴选出500家中国建筑500强企业。
一、高端品牌的价值，只有在高端市场中才能凸显
任何一个区域的建筑市场都有一个“生物链”。与海洋中大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的弱肉强食的生物链不一样，在这个生物链上，高端、中端和低端企业在经营业务上只要形成一定程度的差异化竞争，不同层次的企业就能形成以高端企业为引领、各取所需、和谐共生健康发展的状态。
2003年前，五局在湖南市场上采用“不分市场层次，不分项目大小，不分业主类型，不论合作形式”的“全武行”市场营销，常与一级、二级甚至三级资质企业同台竞争，其结果是挤占了低端企业的市场空间，荒废了中建成员企业应当引领的高端市场。2003年之后，五局实施“四个转变”的策略，锁定目标市场，锁定高端客户，逐渐形成“5+3”的优势区域。五局由于坚持高端品牌，坚持内涵式发展道路，在社会公众、媒体传播及政府部门的心目中，企业形象从过去频临破产的特困企业，一变而为风生水起，知名度、美誉度越来越高的企业。市场空间和目标客户越来越高端化，促使了品牌价值的迅速“变现”。我局的业务也从2003年的22亿变为2009年的475亿元。。但是由于湖南建筑市场联营挂靠较普遍，市场不够规范，五局在湖南的业务增长较慢，标志性公建项目上多年来未有大的突破。面对市场份额没有随品牌价值同步增长，品牌价值市场表现滞后的情况，鲁贵卿董事长于2008年明确提出，五局在湖南地区的经营一定要坚持走最高端路线，尽快让中建和五局的品牌价值在市场中变现。
二、六个“变现”实现企业品牌价值
一是主动转变市场角色，变现三张高端底牌。过去在市场上我们给客户的印象往往是建筑行业中资金、管理和科技的集约性不高的传统国企。中国建筑上市后，我们在与任何业主接触时，都注意主动亮出我们的三张底牌，在高端客户心目中塑造全新的“中国建筑”和“中建五局”的形象。一张是上市公司，代表资金实力和规范管理;一张是世界500强企业，代表世界级的品牌价值;一张是国资委下属的16家以房地产开发为主业的中央企业，代表企业的综合实力。顺应角色的变化，我们也从过去的单纯参与投标变为寻找战略性合作机会和投资机会。总公司从建筑市场的高端企业，一变成为开发、承建、基础设施投资三位一体的高端企业，我们基层单位的眼光也要迅速打开，捕捉更多更高端的市场机遇。
二是锁定特定的高端客户，变现品牌的客户资源。近几年来，湖南特别注意引进中央企业投资。我们利用总公司同属央企便于对接的优势，跟总公司已经签定战略合作伙伴关系的央企主动接触，锁定三十几家来湘投资的央企以及北京、福建、深圳的大型知名国企如北辰集团、广晟集团、南山集团等为目标客户，并在上级支持下和他们的总部建立紧密的工作关系，热情周到为他们的项目做全方位的服务工作。很多央企把我公司当成他们在湖南的先头部队和接待站。去年以来，我们先后与中国通用、中国电子、中国兵器、保利集团、华润集团、中国医药等央企建立业务关系，多数单位已经给我们大型项目。其中与我局三公司共同承接的保利集团长沙南湖广场项目，总建筑面积70多万平米，合同额近三十亿元，还有一栋湖南目前在建最高的混凝土建筑物。这些由总部延伸下来的资源优势，是本地企业完全无法比拟的。我们藉此形成了明显的差异化资源优势。一大批央企的超大型项目的承接，奠定了五局总承包公司在湖南本土市场的江湖地位。
三是树立企业信誉，变现社会影响力。中建上市后，作为大型地产类央企和世界五百强企业，受到各级政府和社会各界的热烈追捧，社会影响力日益显著。五局近八年在湖南一直坚持做有社会责任感的企业，用心良苦的树立起重信誉讲信用有实力的正面形象，获得国家和省市一系列的顶级荣誉，成为湖南建筑业当之无愧的排头兵。这些都有着无形而巨大的品牌价值，就看我们能否在市场营销过程中把它们变为实在的竞争力，直至直接变为投标时的加分条件。我公司承接的长沙中电软件园项目，就是中国电子集团与湖南省和长沙市共同投资新建的项目，占地1500亩，总投资将超过100亿元。我们首期接到的两亿元的办公大楼项目，就是因为我局在湖南建设银行的信誉好，由银行推荐给业主，我们又通过总公司与中国电子及下属企业成功对接，最后成功接到这个含金量较高的项目。五局投资的长沙中建大厦办公楼建成后，成为长沙的地标型建筑。经常有国家和省市领导到访。我们公司也抓住这些机会广接上缘，得到不少的市场机会，这些努力使我们处于市场生物链的最上端，避免与本地企业进行低端的恶性竞争。
四是坚持自营发展模式，变现管理优势。多年以来，本土建筑市场存在较严重的联营挂靠卖牌现象，建筑市场鱼龙混杂，产品质量参差不齐。03年以来，五局坚定不移地走自营为主杜绝挂靠的内涵式发展的路子。开始几年在本土市场上走得比较艰难，甚至市场份额还有所下滑。从05年开始自营模式开始在市场上发力，当别的企业忙着为联营挂靠项目没完没了的扯麻纱打官司时，我们的自营模式逐渐受到客户的认同。08年湖南建设系统开始宣传五局模式，09年开始提出全省建筑企业学习五局模式。管理模式处于最高端地位，给承接大型项目带来更多契机。一些关注产品品质的企业甚至主动找上门来，希望我们的进入能够改变和提升他们自身的基建管理模式。如三一集团的21号厂房、总造价12亿元的浏阳河国际名酒城，都是公司董事长等高层领导主动找上门来的。
五是推进“信·和”主流文化生根开花结果，变现文化资源优势。五局多年以来坚持以文化建设引领企业发展，以信为本、以和为贵的企业文化深入人心，文化建设的成果曾荣获全国企业管理一等奖。在市场营销中，我们主要是让业主了解并认同我们重然诺、守合同的信和商业文化。很多单位从认同我们的文化开始，最后选择跟我们合作。湖南省委宣传部在宣传我局文化的过程中，对我局有了更深层次的认同，主动介绍我们与湖南日报、省文化厅等单位结成战略合作关系，使我们在湖南宣传文化系统有了更多更直接的商机。
六是借助总公司影响力，紧跟国家建设步伐，变现投资优势。近三年以来，总公司和五局积极参与湖南的两型社会建设特别是长株潭一体化建设，先后投资建设了长沙两带一隧项目、株洲神龙城项目，我公司积极跟进这些项目，拓展市场空间。我们还尝试从投资者的角度，发现一些可以进行代建或者是BT模式建设的项目，给五局和总公司的投资行为提供一些前期服务。这方面的想法还没有实质性进展，我们将积极尝试，争取尽快有所突破。本回答被提问者和网友采纳