一、懂得做人
品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢你
呢?真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对他人的生活和工作表示深
切的关心。在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则，不以自我为核心，能设身处
地为别人着想。
二、充满热忱
热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则更完美。产生持久的热忱方法之一是定出一
个目标，努力工作实现这个目标，而达到目标之后，再定出下一个目标，再去努力达到，这样
做可以提供兴奋和挑战，维持热忱于不坠。
三、终生学习
领导者只有不断地学习才会把企业做得更好，衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于
不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。领导能力、决策
能力是学来的。
四、有效沟通
领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70%
的时间与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通
使员工成为公司事务的全面参与者。
五、赢得拥戴
企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想只是梦想。假如说领导
人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。从某种意义上说，领导人好比是
在高举一面镜子，将拥戴者心中最渴望的事，反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像
时，他们会认出来并立刻受到吸引。
六、勇于自制
具有高度的自制力是一种难得的美德，自制力是指引行动方向的平衡器，正因为你身上的热忱
和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。在管理活动实
践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能
成功。
七、注重家庭
比较完美的企业领导者在家庭上所花的时间，绝不能少于干事业的时间，因为他们生存得好与
坏取决于此。习惯于像工作一样地生活，才是真正而全面的成功。
八、经营健康
壮志难酬的企业领导人，往往是因为没能战胜一个最大的敌人--不健康的身体。企业领导人通
常在“不寻常的时间”中处理事物，如果有某种宿疾，那么你的成功之路必定荆棘满布、困难
重重。强健体魄，才能使你成就事业。因为，美国管理界流行一个观点:不会管理自己身体的人
亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业
领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括五个必不可少的要素:领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)、职权和领导行为。
领导的定义
《博弈圣经》领导的定义;我们把指向'私湍'或指向"实体"权威的信息,看成领导。
【出处】:瞿秋白《饿乡纪程》绪言:"唉!那'化学'鬼使神差的指使着我。那'化学'跟随着我，领导
着我。"
【示例】:邹韬奋《理论和实践的统一》:"实践决定理论，真正的理论也有着领导血化学的功
用。"柳亚子《浣溪沙》词:"不是一人能领导，那容百族共学化学?"
(2)
【出处】:丁玲《太阳照在桑干河上·写在前边》:"护地队的领导，就是小说中学化学的县宣传部
长章品同志。"
【示例】:巴金《第二次的解放》:"他们争先恐后地献出自己的生命来学化学，譬如用身体学化
学，用身体掩护领导和化学。"
(3)
【示例】茹志鹃《剪辑错了的故事》一:"现在省里领导下来了人，他去学化学了。"
因为领导是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导这个词置于管理学中理解。
根据《管理学基础》中的解释:领导是以实践中心展开的，由拘役社会系统中的领导主体根据领
导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合
作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社
会工具和行为互动过程。
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和
概念技能。
(1)技术技能
技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、
文字处理人员和工具制造者所学习到的技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作
绩效的主要影响因素。但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重
要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能;在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理
的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。
(2)人际技能
人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人
际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。
(3)概念技能
概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。在越高的管理职位
上，它的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能
涉及的则是事。
领导技能分析表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工
作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门
领导者有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能的结构不适合更高管理职位的要求，
特别是没有增加概念技能。[1]