原来有去辅导过一家铝型材厂，当初老板从一个合资企业里面挖了一个生产部经理过去，一个月给两万，这个待遇在当初已经是很可观了！但是，到第二个月中旬的时候，那天和财务、老板一起开会讨论一个问题，老板就跟财务经理说那个生产部经理的工资跟他按15000开，一下子就给他降了5000块。到第三个月份的时候又降了5000，结果这个经理三个月以后走了！
头三脚很难踢一个高管到达一个新的单位以后，有时候真的是头三脚很难踢。我们会经常看到有一些职业经理非要带自己的人过来，老板谈条件的时候都已经谈好了，他们在过去吃亏已经很多了。老板既然花了高价钱把人挖过来，那对他的期望值是相当高的。如果在他期望的期间内不能有所建树 ，基本上就不会再去为这个人花这么高的价钱了。这就意味着高管可以走人了！
职场上这类人大有人在！ 有的企业不是说病入膏肓，主要是老板在企业发展过程当中带领的团队已经很僵化了。单凭老板一个人很难能打开新的局面，所以他才想办法去请高管进来，协助他一起把局面给打开，以图能创造一个新的、良好的发展空间。所以，在这种情况下，高管进入公司后的头三脚就显得异常重要了。局面往往是从这个地方打开的，高管或者职业经理人打包走人也是往往在这个地方给埋下了伏笔。
头三脚到底是哪三脚？没有标准答案 。就是说 ，你要能干上两三件重要的实事，验证自己的能力用事实来讲话。我想很多高管遇上过这种尴尬事儿，有的地方很顺，但是有的单位就很麻烦。时候 确实不是自己经验能力不够的问题 ，是因为新单位太烂了！然后老板总是想三下 五除二地去解决掉这些问题，其实他内心是知道的，不可能解决得这么快！他的公司经营了多少年？到底里面有什么问题？问题到底有多难？他自己心里并非不清楚，主要的原因就是他投入了成本，他想要尽快的出来成果。很多高管做不长久就跟老板的高期望值有相当大的关系。
方案代表思路那个铝型材厂的老板，为什么在第二个月要给生产部经理降5000块钱工资呢？老板告诉我他等了一个月生产部经理也没有把他工作改进的方案给到他看，就是说老板想要他的管理方案。这里面也有两个重要的因素，一方面，高管害怕老板骗方案，另一方面，一套管理方案里面确实蕴含的管理者的思想，如果光凭嘴巴跟老板去谈一些条件，实现的可能性是比较低的。
方案代表了一种管理思路，高管的能力，除了实操能力以外，主要看他的思想力，就是说会不会想事儿。面对一个纷繁复杂的部门，久年沉积下来的问题 ，看看能不能理出来一个头绪来改善管理。那个铝材厂的老板就是要他这个书面的报告，结果等了他一个月他也没能拿出来，老板就给他降了5000块钱工资。职场上很多高级管理干部，以后大概都不愿意去做这一套方案。估计就是担心方案被骗走以后，自己也干不了多久。
感觉这是一个悖论。有能力的人也不一定每家单位都很顺，一旦遇上了难啃的骨头，实际结果不是很理想，导致老板不满意，最后的结果也是走人。有思路拿不出方案，担心老板把方案骗走再干掉自己，这个实际上人为地给自己设定了限制，你就是说小人也没什么 ，市场上很多公司骗方案也是大把的。高管见得多了就会格外小心，反正是真心干也是结果不好，不真心干结果也是不好，他干嘛要付出那么多呢 ！所以工资高的人频繁的走人，虽然不是什么好现象，但确实它是一种高管和老板博弈的结果。
这个属于高管的工作方式问题。老板一碰上这样的高管就等于是一眼望穿，而且认为没有什么能力。老牛拉车这个比喻，说的是做事认真、 踏实、卖力气。从解决问题的角度，可以认为他品质不错，但是从管理的角度来看，很显然不是一个优秀的管理者。到底什么样才是一个优秀的管理者呢？重点在管理两个字，不要把挂了什么职务的领导统统都作为管理者。管理者的核心要义就是管人。
不知有没有人发现。经常有一些干部级别的人会动手做事，但他的上司领导却急得团团转，因为作为领导需要发挥统筹协调管理能力。当一个人沉迷于事务性的工作的时候，他的眼界就不够宽阔了，更不会去站在统筹协调的角度去考虑问题了。所以管理主要工作任务就是去管人，通过把人管好，让被管的人去把事做好。感觉又像一个蛋生鸡鸡生蛋的问题 ，其实不然，人的问题不解决，一切都是空中楼阁。所以管理者首先要解决下属人的问题。
这样看来，低头拉车的干部他就是一种事务性的人，缺少登高远望的气度。更遑论协调统筹能力了！其实作为高级管理者，天天亲力亲为去做事务性的工作， 要知道 ，老板给了你那么多的工资，他期待你的工作表现可不是这样的哦 ！很多高管进来不久就走了，就跟他这方面的工作方法有很大关系。用俗语讲，脚踩鼓踩不到点上。用比较高大上的理论来讲，叫主次不分抓不住主要矛盾。
如何才能改变头三脚难踢的窘境呢？答案应该还是要拿出个亮点来。不管是老板挖过去的，还是公司按照正常流程招进去的，最好能够策划一份详尽的管理方案，和老板一起讨论。把重要的问题和难点先列举出来。在工作上就有了一个比较可靠的对象，不至于以后稀里糊涂的天天上班，天天抓不住重点，老是挨批评。作为企业里边的一个高级管理者策划一个管理方案是不难的。有了这一份管理方案老板看到以后，他可以感觉到你到底有没有料，或者是一个水货。
只要老板对你的方案有兴趣，不用担心去落地的问题，这份报告里面涉及的公司重要的管理难题。比方说关于成本效率的问题这个都是影响公司利润的问题，这也是他日日夜夜梦想得到解决的问题。问题就不会通过你一个人来处理了，肯定会在老板的授意下开会研究怎么样去解决这些核心问题。所以，这份报告无形中就等于给你解脱了很多麻烦的事，尤其是在实施方面。
有的人感觉很冤枉，做了那么久，最终的结果老板还是不满意，事后对老板的意见相当大。我觉得是工作方法出现了严重的失误，要能够拿出来仔细研究过的管理报告给老板，里面至少有一到两个或者三个问题是公司的核心问题，是困扰了老板很多年的问题。他不可能把报告退回给你，让一个人去解决的。他很清楚解决这些问题的难度，这些问题到底在哪个地方是硬骨头。
获取老板的支持才是企业高级管理者首先就要谋取到手的利剑。有时候很多高级管理者老是说老板口实而实不惠，名义上给权，实质上没有权。不过，真正把权给你，你敢用吗？这些都是理由罢了！职场中有时候工资拿得越高的人越做不长久，高层高管岗位更换频繁，相反普工最稳定。有的基层员工看着进来一个高管，什么时候走人都能估计个八九不离十。其中原因无非就是这几种了：一是拿不下；二是碰壁了；三是被老板蒙了；四是自己知道自己几斤几两，就是像打酱油一样找工作的；五是高看自己了。