一家公司的副总裁对3个月连续业绩最低的3名业务员非常不满，认为这3名职员不能胜任工作，能力有问题，要求HR解雇，市场部经理认为这3名职员的业绩下降不是能力问题，但在这位副总裁的压力下解雇了那3名职员。
处理低性能员工的五阶段工作方法
很快，公司又新招募了三名业务人员，但在3个月，这三名新员工也被这位市场部经理主动辞退，人力资源部不得不重新开始招聘，半年来换了两组人，不仅给人力资源部带来了很大的压力，还使市场部的工作变得被动。这种情况在企业中很普遍，对低绩效员工。小编认为：
1.绩效评价的目的——绩效评价的真正目的不是单纯为了成果，而是提高员工个的能力。不理解这个个目的，光淘汰是解决不了问题的。
2.业绩评价不能与人力的劳动关系相关联。——对低城和员工要制定适当的业绩改善计划。例如，市场部的这三名低绩效员工需要市场部经理与低绩效员工沟通，制定一个的详细明确的行动计划，要有时间界限。
3.通过训练、调动等措施提高劳动者的工作能力。——这些职员如果不能在规定的时间内达到目标，可以解雇。这种方法提高了个人、部门和组织的业绩。还可以确保职员处理的规范化、合法化。最后，通过与管理层的定期沟通，包括制定业绩计划和业绩结果反馈机制，向管理层传达整个个的评价过程及相关决定。
4.无法打破绩效评价的完全闭环——。从确定评价标准到职员的真正晋升，是一个闭环。标准沟通、标准执行、结果改善、教育提高、重新部署等这些管理措施都是配套的。这种没有支持的业绩评价没有太大的积极意义。只有职员才能理解为扣除工资除名者的工具。
5.经过整个个闭环后，仍然不适应工作要求的员工可以解除或终止劳动合同3354，因此，业绩评价以形式流动的一个的重要原因是，评价结果没有得到有效应用，也没有掌握业绩评价的真正目的和意义。
总之，要处理低成本和最后一名员工，必须完成。以绩效为基准的沟通——双方批准标准——实施评价——修正3354结果面谈3354改善3354教育或迁移或降级等3354良性循环3354结果不符合要求，必须辞职，一个的完全闭环才能最终处理。