绩效考核与薪酬待遇管理是人力资源管理核心的两个方面，在结构方面，把绩效考核与薪酬待遇管理结合起来，并把二者如何为企业获得长远的竞争优势联系起来，以理论方法、绩效考核与薪酬待遇为切入点，构建更加完善的人力资源管理制度与具体实施策略。
1绩效考核和薪酬待遇设计的基本理论及问题
1.1绩效考核和薪酬待遇设计的基本理论
绩效考核是企业对员工工作成绩和工作行为进行的总体评价，一般分为两个层次:首先是过程评价，对员工工作状况和工作行为进行绩效评价;其次是结果评价，按照员工的工作业绩对其自身所在部门的相对贡献或价值进行综合评价。薪酬设计机制是建立于企业经济类与非经济类报酬相结合的评价基准，引导员工效率化工作。如何利用绩效考核制度准确反映企业员工的工作情况，进而改善薪酬实施效果，是保存企业核心竞争力的长效手段。
1.2不重视人力资源管理机制
金融属性和劳动力成本双重推动下，人力资源成本出现缓慢增长趋势，同步增加了企业经营利润。反映出企业内部管理的视角没有迅速转型到人力资源管理机制方面。对于中小企业来说，由于其企业规模、人才资源限制，人才管理机制不健全。尤其是人才培养模式和绩效考核制度存在落实不到位问题，人才资源留存率较低，高端人才频频流失。对此，为谋求企业整体性全面发展，应建立与企业文化相匹配的人力资源绩效考核与薪酬待遇设计机制，完善绩效考核机制，带动企业高效发展。
1.3人力资源管理正规化与专业化程度较低
针对中小型企业来说，虽然企业设立了人力资源管理部门，但是普遍存在正规化与专业化程度较低问题，而大型企业由于经营基础雄厚，这类问题现象表现得不明显。传统人力资源管理没有与时代发展同步，考核评价理念、方式、机制相对滞后，不能有效结合绩效考核与激励机制，致使劳资双方的信任度均呈现下降趋势，甚至出现对立情绪，具体表现在人力资源管理缺乏现代化的激励与管理机制。
1.4缺乏正规的绩效考核标准
科学规范的绩效考评方案是保证绩效考核顺利开展的基础，在方案制定过程中由于缺乏统一的、科学的量化评价标准，使得人力资源管理的绩效考核工作指标无法实现量化，导致奖惩制度与绩效考核制度缺乏紧密的联系性。除此之外，在人力资源日常管理工作中，绩效考核制度如果停留在形式表面上，考核过程出现形式化问题，考核评价结果主观意识过强，从而影响员工的绩效、责任意识和工作态度，考核结果的回馈自然不能令人信服。
2绩效考核和薪酬待遇之间的相关性
2.1薪酬管理中加入绩效考核
在员工基本工资基础上，加入反映员工等级水平和基本能力的绩效工资。绩效工资按照员工职位等级划分，绩效工资是不同的，评估数据围绕某一数值上下波动，可以充分调动员工的积极性，将绩效考核与薪酬待遇有机结合起来，对于完善薪酬结构具有一定的促进作用。薪酬结构的薪酬差异性原因，来自于员工间的不同职位，采用的不同评价标准，绩效影响很大。绩效考核实现了不同岗位员工的工作业绩横向比较，不同岗位的员工调动可以根据绩效考核数据结果进行，薪酬制度据此也会越来越完善，企业组织文化得到了有效的宣传。
2.2引入考核与奖励机制
企业引入绩效考核机制，在工作开展中要求员工按时、按质量完成工作任务，对于提前完成并且完成质量较高的员工应给予奖励。因此，人力资源管理与领导层要确定工作考核目标，目标设定涉及忙闲程度、工作饱和度、工作难易程度、入职时限等方面，在现有工作量的前提下，量化给被考核人员。由此，可以实现目标设定的绩效考核与薪酬待遇相关联，对员工有所约束有所奖励。例如，某企业的人力资源管理机制改革中，针对销售部门的人员薪酬分为两部分，主要是基本工资和绩效工资，按照企业发展情况，次企业可以以绩效工资变革为基础进行提成制，设定销售目标，员工完成目标即可获取与之对应的薪酬待遇奖励，为体现约束作用，可将绩效部分按照回款额的比例来确定，兼并激励与约束用时并举。总之，通过绩效考核与确定薪酬待遇，或者以工作目标为导向实现绩效与薪酬的有效对接。人力资源管理实施中，绩效考核的有效推进需要合理推进薪酬待遇管理工作，需要切实保障薪酬待遇管理制度的外在竞争性和公平性，从而制定出令劳资双方满意的双向薪酬待遇管理制度。
3绩效考核和薪酬管理的优化设计
3.1做好岗位分析工作
岗位工作分析是开展绩效考核的基础，应该从七个角度做好岗位分析工作，其中包括岗位价值、岗位职责、职位类型、服务对象、技能要求、工作时间和工作方法。其次，进行岗位分析工作，应该坚持六个原则，包括应用原则、目标原则、动态原则、系统原则、参与原则、岗位调动，只有做好这些因素的有效实践运用，才能充分发挥岗位设计工作，进而完善绩效考核内容。
3.2完善绩效考核体系，确立差异化标准
企业设计人力资源管理部门项下的绩效考核体系，首先要坚持员工与企业同时发展的战略导向，从任务管理、运行实际、岗位分析角度出发，划分人才绩效设定目标与重点，建立与之匹配的个人关键性绩效，按照部门职权不同，确立差异化评价标准。其次，采取定量与定性相结合的方法，设计差异化权重评估与绩效考核标准，按照不同考核对象、企业发展阶段，适当地给予修正，避免绩效考核指标的发展滞后性所带来的人力资源失衡问题。另外，还要注意绩效考核体系的实施结果可能出现的偏差，并提前做好应急预案或可控性补充性文件。
3.3建立绩效考核反馈制度
按照绩效考核结果，定期审核已建立的绩效考核体系，及时调整不相适应的绩效考核项目和评价指标，保证绩效反馈的实效性。在此基础上，人力资源部门及部门领导根据绩效结果及时与员工进行沟通，帮助员工了解自身工作进展及发展空间，及时调整工作状态。并且，企业应广泛听取员工意见，定期组织绩效考核反馈会议，实现绩效考核的双向补充。
3.4强化员工对薪酬待遇管理的认识度
企业上至领导下至新入职员工，均需要对企业薪酬待遇管理制度有一个全面了解。相对于领导层次来说，应重视薪酬待遇管理在人力资源日常管理工作中的重要性，将绩效考核结果与细化内容落实到薪酬待遇管理中，制定合理的薪酬预算，为企业投资创造升值空间。相对于基层员工来说，应从绩效管理与薪酬激励结果中反省自己，在确保自身权益的同时，为企业创造良好的文化环境。
3.5充分利用非经济性报酬的促进作用
有些企业在经营压力与求职者薪酬要求的双重压力下，有时出现缺乏激励机制，薪酬不低也会出现缺乏精力和积极性的现象，其主要原因是没有重视非竞技性报酬的激励作用。例如，对于中层岗位管理者来说，他们需要一些岗位技能培训，企业可以为其提供培训、晋升、发展的空间与职业发展规划;高级管理层人员，比较看重职位本身，工资占据次级位置。因此，可以按照公司经营条件为其增加用车概率和改善办公环境等。
4结论
总而言之，在人力资源管理范畴，将绩效考核纳入薪酬待遇的部分发放中，或者将其确定以工作目标为标准的激励性考核机制，实现绩效考核与薪酬待遇的有机统一，能够为实现企业的可持续发展奠定坚实的基础。
1、为什么他们对自己的奖金漠不关心
我曾经为天津一家大型的民营企业提供过人力资源咨询，YG公司是一家多元化集团公司，有500多名员工，销售收入近6亿元，员工非常稳定和忠诚，不少员工在企业服务已超过了十年的时间，员工的薪资水平在天津也是比较高的，从总体上来说，员工对薪酬还是比较满意的。
但我们在诊断时却发现YG公司有一个非常奇怪的现象，那就是员工们并不关心自己的奖金，为什么呢?原来是YG公司的绩效管理制度出了问题，使大家对奖金分配完全失去了兴趣，在公司刚开始将考核成绩与奖金挂钩时，大家还很着急，生怕自己的绩效不好，影响了自己的收入。但到后来大家都发现，绩效成绩的好坏对奖金的多少并无太大影响，那些评为A级的员工奖金比B级才多50元，B级比C级才多40元，为照顾情绪和考虑平衡，部门经理将大多数员工都评为B级，A级和C级的员工很少，有些部门甚至一个都没有。
YG公司所面临的问题其实并非特例，之所以会造成员工对自己的绩效和奖金漠不关心的状况，最关键的问题是YG公司没有真正处理好绩效与薪酬的关联性问题----在后来我们为YG公司所设计的薪酬系统中，我们将过去的以保健为主的薪酬模式改为了以激励为主的薪酬模式，奖金在薪酬总额中的比重达到了50%以上，而且还将奖金同公司绩效\部门绩效、个人绩效这三者完全结合起来，正是这一变化完全改变了大家对绩效和绩效薪酬的态度，现在的YG公司完全达到了以奖金作为杠杆来提升和促进员工绩效的效果。
2、绩效与薪酬的关联度问题
在设计绩效体系和薪酬体系的时候，如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，即员工薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。
首先是工作量会非常大，为了得出企业三个层级的绩效分数(企业\部门和员工)，企业管理成本和时间成本会大幅度地增加，这对企业来讲，未必是一件好事。其次是员工对绩效分数的关心超过了对绩效本身的关心，员工经常会为考核分数的高低和上级争论不休、斤斤计较，甚至发生矛盾和争吵。第三，管理人员为了加强管理，增加员工的满意度，平衡同下属员工的关系，也会在考核分数上找一些平衡…。时间久了，由于绩效与薪酬的完全关联而使考核失去了它原来应该有的作用和意义，使绩效管理陷入难堪的境地。
如果反过来，将绩效与薪酬完全分离，不关联又行不行呢?答案当然也是否定的。如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，成为花瓶式的表面文章。
所以，在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要，这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气，如果这个度把握得不好，就可能就会使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。要有效解决绩效与薪酬的关联度问题，必须要清晰地回答以下几个问题。
员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关?(企业绩效、部门绩效、团队绩效、个人绩效等。)
在所有影响员工绩效薪酬的这些绩效因素中，请将这些因素进行重要性程度的强行排序，确定每一个绩效因素的影响权重。
每一个管理层级、每一个职族，他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少?本回答被提问者采纳
1. 绩效作为薪酬的基础：薪酬往往与员工的绩效表现直接相关。高绩效的员工通常会获得更高的薪酬回报，而低绩效的员工则可能面临薪酬的降低或不增加。绩效评估成为确定薪酬水平的重要依据。
2. 绩效激励：薪酬可以作为一种激励手段，促使员工提高绩效。设立与绩效挂钩的奖金制度、提成机制或绩效相关的薪酬晋升规则，可以激励员工积极工作、提高工作质量和产出。
3. 绩效反馈和改进：薪酬系统可以反映员工的绩效水平，为员工提供明确的绩效反馈。通过薪酬奖励或调整，员工可以了解自己的绩效情况，从而有针对性地改进自己的工作表现。
4. 绩效导向的薪酬管理：绩效导向的薪酬管理强调将薪酬与员工的绩效目标和组织战略目标对齐。通过设定明确的绩效指标和目标，将薪酬与绩效直接相关联，激励员工在实现组织目标的同时提高个人绩效。
5. 绩效区分度：薪酬体系可以基于员工的绩效表现实现差异化的薪酬分配。高绩效员工可以获得更多的奖励和回报，以激励他们保持高水平的工作表现。这种差异化的薪酬分配可以鼓励员工的积极性和竞争性，提高组织的整体绩效。
可以作为发放
薪酬
的参考，
依据
绩效制定薪酬形成了
绩效薪酬
。
绩效薪酬常用来将
业绩
和薪酬联系起来，
目的
在于
激励员工
更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、
团队
或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是
员工
个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大
程度
能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬
总量
水平
的
高低
，从而达到薪酬对
员工业绩
调控的目的。
绩效薪酬是
经营策略
的
职能
之一，它涉及到经营管理的
核心
及员工激励理论的各个
方面
，受文化、历史、政治及
经济因素
的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的
可行性
评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定
基础
，还可以告诫企业应该回避哪些问题。
在企业
实际
中，薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考，就要根据具体的
岗位
和企业实际来实行了。