项目成果，顾名思义就是项目所取得的成果，比如成功设计了什么产品，取得了专利或软件著作权等，突破了某个技术瓶颈，实现了多少销售收入，增加人员就业等。
项目验收，也称范围核实或移交（Cutover）。它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。
扩展资料：
确定过程：
1、项目情况分析
对项目的整个环境进行有效分析，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、相关关系人（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治/法律环境等。
2、项目问题界定
对项目情况分析后，发现是否存在影响项目开展和发展的因素和问题，并对问题分类、界定。分析得出项目问题产生的原因、背景和界限。
3、确定项目目标因素
根据项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败的明确、具体、可量化的目标因素，如项目风险大小、资金成本、项目涉及领域、通货膨胀、回收期等。具体应该体现在项目论证和可行性分析中。
本文节选自《增长维艰：成熟企业如何实现持续增长》，作者大卫·S. 基德、克里斯蒂娜·华莱士。
改变不易。尤其当你的业务已经取得了一定的成功后，改变更难。
因此，当我们坚持说服成熟公司的管理层像风险投资家一样思考时，他们经常会心生疑虑。毕竟现在，生意不错，股东也挺满意，一切运转良好，真的有必要做这么激进的改变吗？
答案是：有必要，绝对有必要！要引入并借力创业生态系统，你必须全面拥抱它的每一部分，而不是趋易避难。（实际上，这里面就没有什么易如反掌的事情。）
管理层能爬上高位，是因为他们多年来在学习、观察、分析并达成目标，他们谙熟组织运作规则，并积累了大量商业经验。因而他们也很难接受一个事实，即采用和部署增长操作系统的时候，要放弃不少来之不易的智慧，以实现新模式所需要的思维模式跃迁。
在 20 世纪，成功的定义是成为本行业的全球领导者。但到了21 世纪，作为一家企业的CXO，你必须成为一个增长型的领导者。
这意味着什么？
为了孵化“从新到大”的增长，你要学会同时成为运营和创造的高手，你必须能左右开弓。我们与这样的创新者合作过，采访过他们，也聘用过他们，我们本身也有创新业务的经验。
我们总结出 10 条把运营者转化为创造者的关键思维模式，让我们来一一解释这十大原则。
1
由外及内
多数企业家对自己的知识、专长和洞察力评价过高，而对他们没有掌握的经验、趋势和秘密则会评价过低。可是，多数初创企业的成功是由创业者控制范围之外的力量所推动的。风险投资家很清楚这点。
我们时常问风险投资家：你所投的成功案例中多大比例是因为市场时机、运气或某种机缘？答案的数字总是惊人地高。“我认为起步于正确的地方加上正确的时机，这占了一切成功的99%。”说这话的是阿尔伯特·温格（Albert Wenger），联合广场风投（USV）的管理合伙人。的确如此，天时地利，我们非常赞同。
风投家明白，他们那些明星案例的背后推动力是外部力量——法规变化、技术成本降低，以及客户趋势变迁。起关键作用的并非他们自己，而是一些外部因素，其变化时点和轨迹远在他们的控制之外。这意味着由内及外看世界极不适用于创新，应该倒过来，从外向内看。
从研发技术出发，做好产品再寻找买家？这是从内到外。买下一个正在威胁你的市场份额的公司？这也是从内到外。为你目前的产品找一个新渠道？这还是从内到外（也是渐进式的）。
如果从外到内，就要问出以下的问题：“哪些外在的因素在影响着我们？战场在发生什么变化？哪些新的促成因素使我们能够把问题解决得更好，而且显著地更好？我们该如何利用组织的独特优势和特长来抓住这些外部变化？”
作为领导者，我们需要高度敏锐地觉察并把握好外部市场的变化，让相应的革命性创意在组织内部涌现，要在理想的时机推出新产品或新服务。我们还需要看清楚新机会的潜力，让自己做好准备，并在时机来临时全力出击。
2
行胜于言
营销老手都知道，客户通常不清楚自己想要什么，直到你把新产品放在他们面前。关于这点，亨利·福特有句著名的话（尽管真实性存疑）常被提到：“如果我问他们想要什么，他们很可能回答想要一匹更快的马（而不是一辆汽车）。”
但风投家埃里克·佩利（Eric Paley）坚持认为，这种态度多少显示出了对客户的傲慢和鄙夷：“优秀的产品经理不会问客户想要什么，这不是客户需要知道的。产品经理应该问的是：为何 你会想要更快的马？你想从中得到什么？是希望马吃得更少、停休次数更少？或是马蹄铁更不容易掉？”这里的关键点，是应该多提问那些能展现客户根本需求的问题。
行胜于言的思维方式强调客户行为的重要性，认为行为比语言更能揭示商业真相。这不仅仅是因为客户可能不清楚他们要什么，还因为在常规的客户调研里，调研对象不需要承担任何风险。好的实验设计应该让客户付出一定的代价，从而测试出他们真实的兴趣和意向。
3
接受建设性失败
我在对一个公司领导团队发表演讲后，常常遇到这样的场面：CEO 跟着我到后台，低声承认他的最深层担忧：公司管理层的其他人已经不对他说真话了。
对这些 CEO 来说，这样暴露自己的弱点实属难得。我会看着他们的眼睛，深吸一口气，勇敢而坦诚地认可：“是的，他们不说真话。”
CEO 们被屏蔽了真实的信息，是因为他们一直教导下属尽量避免犯错误——不要押错项目，不要支持可能失败的概念。功成名就的企业不应该犯错，高管们也不理解犯错的价值。这导致公司里的人都小心翼翼地围着领导转，滔滔不绝地说着不太可能出现的理想画面，却不敢坦率承认项目不奏效或者走错了方向。
接受建设性失败，意味着降低学习成本，提高学习速度。这些小规模、快速和低成本的失败，最终会把你带到正确的方向上。接受小失败，避免其演变成大规模的、痛苦的、昂贵的失败［如 New Coke（可口可乐公司推出的一种可乐新品种）的失败］。
这意味着领导层要创造一个鼓励大家杀死僵尸项目的环境，把资源和注意力释放到仍有可能的机会上。这也意味着要欢迎那些和你的直觉相悖的商业真相（即使这需要思路的大转向）。
4
让旧数据作废
“让旧数据作废”的意思是，当你要判断一个点子的可行性时，不要膝跳反射式地说：“这不行！难道你不记得 X 的遭遇了？”
你应该问的是：“这个思路为什么现在可行？目前的世界发生了什么变化能让它成功？”这意味着，一个 10 年前一败涂地的商业项目，放在今天有可能利润丰厚。这还意味着，作为公司领导你必须常常自问：市场真相究竟如何？我们究竟处于什么位置？
资深风投专家阿尔伯特·温格说：“要勇于打破所有的规则。我认为，大多数伟大的投资项目的特别之处在于能打破某项陈规旧则。”作为一个增长式领导者，你的责任是鼓励团队大胆质疑，测试那些在商界根深蒂固的观点和假设。
“我们一直都是这么做的”——这句话简直就是丧钟。你应该烧掉条条框框，让过去的数据作废，用全新的眼光来看问题。
5
承认“我可能是错的”
没人喜欢犯错。
的确，科学数据也这么说。心理学家发现，当我们受到“不该受到”的指责时，我们会感到非常烦躁、极不舒服，这种对大脑的刺激和我们身体疼痛时受到的刺激一样。咨询顾问兼作家朱迪斯·格拉瑟（Judith Glaser）从心理学的角度，把我们对“正确”并赢得争论的集体渴望比作上瘾。
不管是否上瘾，我们对“正确”的需求在很多方面都是无益的。首先，这种心态会让我们变成偏执的浑蛋。其次，这种钻牛角尖式的固执己见对说服另一方通常毫不奏效。康奈尔大学的研究者 发现，在辩论时，用模棱两可或者开放性的语言，反而更有说服力。
长期而言，坚持自己是正确的，可能恰恰会导致我们犯错。当自我封闭、拒绝讨论和实验新点子时，我们就错失了探索的机会。抛弃了对正确的执迷后，领导者常常能进入灵感和创意的新天地。
在企业内部，去贯彻企业家精神和风投管理方式的一部分，就是要鼓励创业项目团队及其顾问敢于证明自己是错的，以此打开新的机会之门。
6
宁拙毋巧
写公司报道的记者和写商业案例的学者，都偏爱灵丹妙药——“银子弹”（silver bullets）。因为读者总是为这样的奇迹而着迷：某个伟大的产品特性或商业策略，一举造就了公司的腾飞，或者一把挽回了衰灭的狂澜。
灵丹妙药的吸引力在于，它们看上去似乎很简单，毫不费力。其信奉者认为，如果足够努力、足够聪明，总能找到某一招来解决复杂得似乎不可解决的问题。我在这里不想让他们泄气，但不得不说这种想法完全是一厢情愿。
事实上，“银子弹”这个说法本来就带着魔幻色彩。这个词源自古代人对银制品魔力的迷信，还有一些流传甚广的说法，即只有银子弹才能打死狼人或超自然生物（我指的是极难对付的问题）。
宁拙毋巧是一种思维方式，即明白在增长方面没有灵丹妙药，任重道远，需要很多的笨办法，才能让增长操作系统奏效并和企业的其他部门无缝对接。
没有哪种框架（或书籍、会议、思想领袖）能用魔力解决问题。正如霍洛维茨所形容的：“想逃避正面战斗是不可能的，你只能直接去对付那个堵住门的丑陋的大家伙。”
归根结底，想要增长的企业，就必须愿意投入资源、时间和政治资本，并发展出坚实的综合增长能力，而不是在一堆貌似聪明和时髦的短期方法或“创新”中跳来跳去，浅尝辄止。领导层必须意识到，增长策略并不是要解决这个季度的问题，而是事关公司的长期生存的。
7
不要拔苗助长
经历过无数次的尝试和失败后，我们很容易紧紧抓住来之不易的成功，不管这成功多么微小。
你已经把公司的时间投入几十个不同的创新项目，从不奏效的项目中学习，对有产出的项目加大投入。所以你想抓住任何有成功迹象的项目，实在是再自然不过的事情。
然而，有经验的创业家知道，第一笔客户收入常常是“错误的”收入。一个产品的最初用户常常不是有代表性的用户，从最初很小的样本中得出普遍结论也是不明智的。
创业企业常常要在努力数月甚至数年后，才能真正了解谁是“正确的”客户，然后对定价策略、客户忠诚度、利润率和运营策略进行掂量和修订。直到此时，这个产品的大规模推出才算“准备好了”。
这段时期是创业公司的“丑陋的青春期”，你不可能跳过这阶段，否则，你就是在过早规模化一个还没有被充分证明的产品。
“从新到大”的增长，需要利用好企业在业务创新方面的专长、人才和战略资产，也要保持一种健康真诚的创业氛围，让创业项目必须证明自己的模式、争取自己的生存权利。我们要相信这些规律，不要拔苗助长、操之过急。
8
建造登月的梯子
近来，“登月”成为企业热词，因为谷歌母公司 Alphabet 的创新部门——名字就叫 X——将自己命名为“登月工厂”。X 启动了一些极度创新的项目，包括 Waymo 自动驾驶汽车和 Loon 气球项目（建造的目的是让全世界的人都用上互联网）。
看到这些，你忌妒吗？可以理解。一支资金充裕的智力大军，可以构思和实验一些真正改天换地的想法——这个画面无疑极其诱人。但是，我们很容易忘记，这些点子在被公开时已经很成熟了，而我们对这些项目一步一步演变到今天的过程一无所知。
大家都知道，登月计划是庞大、昂贵的冒险之举，这 “人类的一大步”当初足足花了 8 年的时间进行系统性研究开发，更不用说此前几十年间大量默默无闻的努力。
向前的每一小步，都组成了登月天梯上的一个横档。没有坚实的、看不见的后台工作，就不可能有璀璨夺目的成就，我们必须投入耐心和资源，才能浇灌出成功之果。
换言之，当企业构思自己的登月计划时，更为重要的是能踏踏实实建好梯子，而不是急于搭建光鲜的发射架。
把登月设为目标没有错。但是期望一步登天，注定会导致失望，应该一步一个脚印地前进。
9
警惕成功假象
我们都知道，没人喜欢失败。但你知道什么比失败更可怕吗？答案是伪装为成功的失败。
成功假象是硅谷创业家埃里克·莱斯在其著作《精益创业》中提出的概念，他形容这种行为“让外人觉得你很成功，却花光了你本该花在服务客户上的能量”。成功假象通常和虚荣指标相伴。虚荣指标指的是那些让企业看起来很棒的数据，但实际上无法反映业务的真实健康状况。
不够高的时候，通过大幅削减资产来人为提高资产回报率（ROA），就是典型的成功假象。（这种做法臭名昭著，但真实存在。）在推出新业务方面，成功假象可能带来致命后果。多数企业习惯于聚焦几个庞大而安全的项目，却不熟悉创业项目高风险的本性，一半以上的创业项目最终会死掉。
理想状态下，随着时间推移，成熟公司会习惯于此，培育一系列小项目，从中发现成功的苗头。但是如果它们只是假装接受这种发布和支持新产品的思路，这种伪装会导致它们掩盖失败，而不是积极面对（记得我们讨论过的僵尸项目吧？）。
警惕成功假象，意味着领导者要成熟和坚强起来，愿意及时听到并传递坏消息；意味着要衡量公司运营的真相，而不是在指标里筛选那些“好看”的指标。这么做能增加团队成员的信任度，因为所有的沟通都基于现实，而不是建立在幻想和权术操作上。这还意味着，当你向所谓的“好消息”跌跌撞撞而去的时候，你可以相信那的确意味着希望，而不是虚幻之光。
结束成功假象能让你解放人才和资金，将这些投入到真正有潜力的项目上。
10
成为左右开弓的领导者
每个领导者都要面对一种矛盾：推动新业务的同时要兼顾那些已有业务的运营。过去，开疆拓土是创业者和研发团队的事情，管理已有业务才是经理人和高管的事情。
但是真正的增长式领导者必须在两方面都训练自己，让自己成为左右开弓的人企业底层团队当然应该分工明确：创新团队负责发现新机会，运营团队专注于执行好现有的计划。但是在高管层面，你必须能同时做好两方面的工作。
成熟企业比初创公司强的地方在于，它们既能把新业务变大，又能把大业务变得更大。想要达到这种左右开弓的境界，必经之路是领导层能同时用两套说话方式说话，创造两种能力之间的接口。
公司领导可能在早上分析一个战略规划，在下午辅导一个创新团队，这种思维转换需要脑力灵活，而这种灵活来自于练习。在追求增长的路上，你面临最大的挑战就是做到左右开弓。
上文的观点来自于《增长维艰：成熟企业如何实现持续增长》的第四章，在这部分的内容中，我们探索了企业领导者要推动增长必须要做出的思维改变，主要聚焦在“为何”：为何旧方法不奏效，为何我们需要朝着新方向走。
然而，在工作当中我们需要了解的是“如何做”。在本书中的第五章中，我们将会讨论：
1.如何在自己的组织里安装增长“操作系统”？
2.我们应该采取具体什么样的步骤和策略？
除此之外，两位作者也在书中提出了如何运用增长操作系统，让一家拥有稳定业务的公司，获得初创企业的创新活力和风投机构的投资眼力，并最终将其增长内化成一种稳定持久的组织能力。
6.18近在眼前，不如趁此机会，来本书学习一下吧~
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