或许在你正烦心某个空缺岗位的招聘时，却碰到了“好心”上司的推荐，这些人选或是老板的亲戚，或是上级的朋友，或是推荐人绕了又绕的“关系户”。对于这些“上面有人”的空降者，如何“妥帖安置”成了一门技术活儿。 老张是一家全国性证券公司的HR经理，因个人申请，加之工作业绩突出，年初他从北方某省的一家分公司调至家乡所在地的分公司。 上任前，老张的调动曾受到总部高层一位助理级领导W先生的阻挠。据传，W先生有意向董事长推荐一位亲信任该分公司HR经理，谁知半路杀出程咬金，使他的计划落空。W先生几次提出异议，但总部总经理欣赏老张的才干，这项人事调动并未因W先生的从中干涉而搁浅，老张如期上任了。 老张是位非常敬业的HR经理，他一上任就满腔热情地投入到工作中，下基层调研、与员工谈心、梳理各项业务流程、修改完善管理制度……经过一个月的摸底，老张觉得该公司效率低下的原因之一是人浮于事，尤其是后勤事务类、管理类员工，这些员工没有业务来源，拉低了企业人均产能，制约了工作效率。老张思量再三，决定进行适度减员，但这一举措对于一个新上任的HR经理来说无疑是冒险的。 在争取到上级同意后，老张在大会小会上开始强调减员增效的重要性，希望大家配合，减员的方式以岗位竞聘和技能考评相结合，减员的过程将严格遵循“三公（公平公正公开）原则”，每位员工的去留均由个人工作绩效决定。由于老张昔日的良好口碑，员工接受了这样的方式。 正当老张的计划向前推进时，一些上级领导却频频介绍他们的关系户来找老张解决就业问题。先是一位地方领导，后是曾阻挠老张入主该分公司的W先生，他们介绍来的员工各方面素质平平，却要求被安排到管理岗位。 这着实让老张犯了愁，要说安排这两位吧，可分公司本身还准备减员，一些老员工都将在不久后被淘汰出局，如果这时候进新人，难免会让老员工心存不满，误会老张是在排除异己，以权谋私安排“自己人”；不安排吧，这两位可都是自己的顶头上司介绍来的，尤其是其中一位还与W先生有关，公然回绝，W先生定会觉得老张故意报复，误以为老张度量狭小，那老张今后的工作估计就不好做了，因为分公司的很多人事工作还要仰仗总部的支持。面对这种情况，老张该如何处理才能既不影响员工情绪，又不破坏与领导之间的关系呢？ 点评一：老大，别做马仔的事 点评人：知名网站创始人、北京大学光华管理学院教授 黄铁鹰 我的老板也曾让我安排他的关系户，并指定要当官，被我拒绝了。理由是那个人不合格，我估计老板心里不高兴，但我业绩好，他也“随”了我。后来，我离开了那个公司，但我们一直保持非常好的关系。当我提起这件事的时候，他竟说自己没干过这么低水平的事！ 我也曾安排过关系户到下属公司工作，当我非常在意下属公司的业绩时，我感到欠了下属公司经理一点，我说：“随便安排个岗位就行。”当我不太在乎公司业绩时，也曾让下属安排人到具体岗位，下属则顶住没办。过一段时间，我就意识我做得过分了。现在我与这个下属依然是非常好的朋友。因为他业绩很好，且在非原则问题上对我恭敬有加。更关键的是，他让我明白了：一，并不是对你言听计从的人才是好下属。二，做事别只顾自己不管别人。 哪怕在大型企业，每个人也有业绩需求。HR不可能让老板处处满意。否则，你就是个马仔，马仔在老板心目中地位不高，因为马仔只能解决小问题，关键时刻还是要让有能力的人上。 这种事是关键问题，此时才能检验出你自己的真正信仰：你认为企业业绩和人际关系哪个更重要？如果你认为业绩重要，你知道怎么做；反之亦然。 人需要被提醒胜于被教育。因此，不论你顶着，或拖着，或没有百分百按他们的要求办，对他们都是一个提醒。对这样的人要注意四点：一要表面恭敬有加；二要拖；三能谈心的，就打开天窗说亮话；第四，当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必须公平。 点评二：业绩才是免死金牌 点评者：北京某软件股份有限公司经理 侯麟 这种问题几乎所有有点“历史”的企业都存在，创业初期为了生存而战时，没人会想这些关系户的问题，而当企业发展到一定规模的时候，裙带关系、“帮派”、“老乡”、“元老”、“亲信”……一系列让所有人事经理听到就头疼的词接踵而来，随之而来的是“帕金森”效应。 老张遇到这个问题是早晚的事，新官上任人事调动(包括裁员)都是很敏感的话题，按理说这应该和上级安排“亲信”下来的时间错开，否则问题就会纠结在一起，本来逐一攻破的事变得错综复杂。我给的建议如下： 一是“打时间差”。 确定是不能得罪的人，就可以和对方商量下时间问题，你可以说“我新到分公司，根基未稳，要是现在贸然派人进来，必然要赶上正在做的绩效考核。他进来什么都不熟悉，很容易被淘汰，风险太大，时机不合适。等我把市场、人员捋顺了，自然会安排他做一个合适的位置。” 这样先拖一段时间，利用这段时间干两件事：一，尽快立足，建立威信；二，等这位亲信被领导安排到别的岗位去，因为不是所有人都等得住时间，如果被安排去别的地方，自然就少了很多麻烦。 二是“把水搅浑”。 如果实在顶不住，就只能先安排进来。不过其中仍有技巧：让他与内部人员一同参加绩效淘汰，把规矩立起来，对所有人都严格要求。要是如老张所说，这两个人都能力平平，在这种竞争压力下，肯定会不适应。 如果他们有恃无恐，就跟上级诉苦，问问有没有什么不公事公办的办法，因为你很为难，让上级给这个亲信说说，不要让你太为难，在高压和陌生的环境下，养尊处优的“关系户”未必能坚持多久，让他知难而退，或者把你的刀锋藏起来，让大家做决定，替代你的决定，最后你只能很为难地说：“没办法，他自己也觉得不适应，我觉得他在我这儿干得确实不快乐，您说怎么办？” 刚去一个地方，上面有“老对头”给出难题，下面人员未稳，该怎么办？两个同时进行估计很难，个人觉得对上级，只要把直线领导的关系捋顺就可以了，因为老张毕竟是靠业绩出线的，不是靠关系，所以只要直线领导支持，做出业绩才是自己的免死金牌，因为老张拼关系是没有太大的优势的，所以，尽快完成新市场的人才构架，业绩才是王道！ 点评三：不给关系户“扣帽子” 点评者：管理专家 孙光明 我接手人事管理时，集团老板也曾介绍一个银行领导B的亲戚A来工作，年轻男士、转业军人。我做了如下处理： 第一步：当场承诺尽力照顾，讲明我也是民营企业人事经理而已。正如霍建宁说：“我是个司机，我的汽车是李嘉诚的”。如有照顾不周请理解，如果有要求尽管私下找我商议。 第二步：找专人带领到人事部入职，事先打过电话，面试、考试等流程大大简化，入职顺利。在自己部门安排一闲职，授意由稳妥的老员工带领熟悉情况。与其私下聊天，让他自己看下将来想在什么地方、什么位置，并明确说过渡时间不可太长，因为公司不养闲人。帮其规划升迁路径。 第三步：一段时间后，他自己愿意到销售一线锻炼，而不是仅在公司获得一段漂亮简历。安排到一个有潜力的办事处，由C经理培养；同时，明确要求小A不得把关系挂在嘴边。当然，我也借机看看这个办事处经理C的办事能力。 当时我还准备了后备方案：小A如果不适应则安排到第二个办事处，第三次可以调回总部，相信他期望值应该更合理。换岗虽然麻烦，但也检查了相应销售经理的领导能力，为以后调岗/升迁做个测试。 安排“上级派来的人”方式有很多，有直接放身边的、有做内勤的、有高高“圈养”的、也有安排轮岗的。对于HR来说，采取处理方式前需要明白一点——被安排来的人很多仅想过渡，并非安心找个普通职位，我们对此要有合理的期望值与对策，不给这些朋友戴上“帽子”或坚决拒绝。注重配置，“派来的人”也会转化为合格员工。
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