2. 组织结构的基本类型
一、集权型组织结构
所谓的集权型组织是指高层管理者独揽大权的组织，主要包括以下三种类型：
（一）直线型结构（Line structure）
1. 基本特点
组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个成员只接受其直接主管的命令并向他负责。
2. 优点
组织结构简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理成本。
3. 缺点
缺乏横向沟通的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务的发展。
4. 使用范围
业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场作业管理。
图7-2 直线型结构示意图
（二）职能型结构（Functional structure）
1. 基本特点
按照在组织中承担的职能来划分工作活动，将业务性质相似，所需要的业务类型相近，与实现某个目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门为特色的结构形式。在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。
2. 优点
能充分发挥专业化分工的优势，将具有相似专业技能的人组合在一起有利于相互间的交流沟通，提高技能。同时，各职能部门围绕总体目标开展工作，有利于集中决策、统一指挥。
3. 缺点
1）只能经理长期从事某一专业部门的管理，对其他部门不了解，难以具备全局观念，对培养高层次、综合型人才不利。2）如果一个企业生产多种产品，不容易区分单独一种产品对企业的贡献，同时也不易调整产品结构，没有一个部门对产品的最终结构负责。3）各职能部门之间如果缺乏有效的沟通，很可能对组织总体目标产生消极的影响。
4. 使用范围：中小型组织。任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
图7-3 职能型结构示意图
（三）直线参谋型组织结构（Line-staff structure）
1. 基本特点
同时设置两套系统。一套是依照直线关系层层负责的垂直系统，直线部门的主管人员在其管辖的范围内拥有对下属工作实行指挥、命令和监督奖惩的权力。另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统，参谋部门的人员对下级结构和同级主管提供咨询建议和业务指导，不能指挥和发布命令。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。
2. 优点
1）参谋部门分担了直线主管的部门工作，但有保证了命令统一，避免了政出多门、多头指挥的混乱局面。2）两套系统各司其职，使组织稳定有序，效率较高。
3. 缺点
过于刻板，应变性较差。职能部门之间横向联系差、信息传递线路长。参谋部门与直线部门间缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量较大，占据了上层主管的大量时间。
4. 使用范围：中型组织。
图7-4 直线参谋型组织结构示意图
二、分权型组织结构
分权型组织结构主要适应了有多个业务领域和不同地区经营的大型企业的需要。
（一）事业部结构(Divisional structure)
1. 基本特点
在直线职能制基础上演变而成的现代组织结构形式。事业部制遵循“集中决策，分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，即事业部。每个事业部拥有战略决策权力，并对全面绩效负责。
2. 优点
有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于全局性的发展战略；各事业部可相对独立地处理本部门范围内的日常工作，提高应变能力；各事业部经营责任和权限明确，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性，还有利于培养企业的全面管理人才以及发展产品的专业化、系列化深度。
3. 缺点
资源重复配置，管理费用高，事业部之间协作差。
4. 适用：产品多元化和从事多元化经营的企业。或所处地理位置分散的大型或巨型企业。
5. 超事业部：对于规模特别大的组织，在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理结构，用来协调各事业部之间的活动，是一个可供考虑的制度安排，也有人称为“超事业部”。
图7-5 事业部结构示意图
（二）矩阵型结构(Matrix structure)
1. 基本特点
是一种为了适应组织内部同时由多个项目需要完成的组织结构。矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一任务而组建的项目系列，纵横两个系列交叉构成矩阵。矩阵结构把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。
2. 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
3. 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突。容易导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。此外，对于项目成员的业绩考核、晋升、薪金标准等决策权在两个经理间如何分配，也会影响组织成员间的行为取向。
4. 适用：科研、设计、规划项目等创造性较强的工作或单位。需要集中各方面专业人员完成的工作项目。
三、新型组织结构
（一）网络结构(Network structure)
1. 基本特点
只有很精干的中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。（例：IBM公司、耐克公司等）
2. 优点
快速、灵活、经济。固定资产投放少，风险性低。
3. 缺点
网络结构的管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。
4. 适用：网络型组织结构不仅是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织形式。
(二) 控股型结构
1. 基本特点
集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监视事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。
四、组织结构设计选择
优点
使用的时间和地点
简单型
快速、灵活、经济
小型组织；发展初期；简单、动态的环境
职能型
专业化的经济性
单一产品或服务的组织
事业部型
对结果高度负责
大型组织；多种产品或多市场的组织
矩阵型
专业化的经济性与对产品结果的责任感
有多个产品、需要依靠职能专长的组织
控股型
灵活性好
需要跨职能界限的专门技能的组织
网络型
快速、灵活、经济
工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力
表7-1 组织的结构选择案例分析
计划就是预先决定做什么，怎么做，何时做，与谁去做。计划是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥。关于计划存在不少误解，比如：
1. 不准确的计划是在浪费领导的时间吗？最终结果仅是计划的目的之一，即使最终结果没有完全达到预期的目标，过程的本身也很有价值。计划迫使领导认真思考干什么与怎么干，搞清楚这两个问题本身就有价值。
2. 计划可以消除变化吗？计划不能够消除变化，无论领导如何计划，变化总会发生。领导制定计划的目的是预测变化与制定最有效的应变措施。
3. 计划会降低灵活性吗？计划意味着承诺，之所以成为一种约束，是因为领导在制定出计划后就不再作任何修正了。计划应是一种持续进行的活动。由于正式计划是被推敲的，与清楚的目标衔接在一起的，它比只存在于高级经理脑子里的一套模糊的假设更容易修改。有些计划是可以做得更灵活的。
计划是一种运用智力的过程，它要求有意识地确定行动方针，根据目标、知识反复考虑后作出决策。计划是个反复考虑的过程。
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