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如何看待国际人力资源管理中的跨文化管理
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[摘要]
当今，世界经济正趋向国际化，全球化，各国经济与世界经济的联系越来越大越紧密。国际间的经济交流日益扩大，许多企业冲出国门，在海外投资建厂，建立自己的跨国公司，中国当然也不例外。在经营中，遇到的一个重要问题就是跨文化管理问题。本文即是针对这一问题进行研究。在认清人力资源跨文化管理内涵的基础上，分析文化差异、文化冲突的表现、影响和形成原因。在剖析这些问题的前提下，进而提出人力资源跨文化管理的对策：跨文化理解和交流、进行跨文化培训、实现“本土化”管理、培养学习型组织、、慎选员工、以宽容的态度对待文化冲突、实现文化合金等。本文最后指出，企业在实行跨文化经营时，应在熟悉和理解国际市场文化差异的基础上，制定科学的全球战略，把握进入国际市场的文化时机，这样企业才能出奇制胜，牢牢把握市场竞争的主动权。
[正文]
随着经济活动在全球范围内展开，不同经济区域之间，不同国家之间以及不同国家内部企业之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球经营过程中，遇到的一个重要的问题是人力资源的跨文化管理问题。由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总公司派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理上的冲突，很好地协调和解决这些冲突就是跨文化管理的重要内容。
所谓跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突产生的原因以及如何减少冲突的对策。
一、跨文化及跨文化差异对人力资源管理的挑战。
尽管跨文化管理不是一个新生事物，但是在今天跨国经营活动中，跨文化管理仍是企业所面临的最大挑战之一。
在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨国体、跨政体、跨民族、跨文化的经济实体，所以，文化因素对跨国公司的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化是不同群体之间的文化差异，它包含有双方母国背景文化的差异、双方公司自身的“企业文化”风格差异和员工个体文化差异三个层次的差异。这三个层次的差异与交叉构成了跨文化经营管理的主要内容。
跨文化差异，即文化差异主要是指母国和东道国的文化距离。有调查显示，凡跨国公司大的失败，往往是由于忽略了文化差异而造成的恶果。根据现有调查数据，1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。事实上，这主要是由于跨国企业没有挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外任职。人们越来越多地面临文化差异的挑战。
文化差异对跨国公司的影响主要表现在以下两个方面：
1、文化差异对决策的影响。有两种可能：一种是决策者往往根据自身的文化特点对来自不同文化背景的信息做出价值判断，这种情况在跨国公司管理中可能性较大。人往往是自觉不自觉地根据自己的价值标准和行为准则来判断，并做出决策。第二种是群体中有不同文化，不同文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。
2、文化差异对人际关系的影响。文化差异对人际关系的影响多以冲突的形式表现出来，不同的文化模式决定着人们不同的沟通方式。如果沟通双方有不同的文化背景，则往往增加交往障碍。人类学家爱得华霍尔的高低背景学说，对具有不同的沟通方式研究颇多。霍尔认为，在高背景文化中，信息的传递和沟通是通过体语、上下联系、场景等进行的，这种过程导向型的沟通取决于接收者的诠释。而在低背景文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言，文字等进行的，信息的发送者有义务使接收者正确理解信息。一般来说，中国人比较谨慎、害羞、不善交际，不愿意在公开场合暴露自己的感情，属于过程导向型沟通的人。西方人尤其是美国人则往往属于发送导向型的人。因此在中美合资企业内部，基于此而产生的冲突屡见不鲜。
二、文化冲突
在跨国公司经营管理中，经营管理人员来自不同的国家，具有不同的文化背景，必然会有不同的价值取向和行为模式，从而导致文化冲突。
当企业进行跨文化管理时，由于是将两种或几种不同风格的文化进行相互影响，相互渗透和改造，这就决定了跨国公司文化具有双重特性，即独特性和多样性、积极性和消极性、渐进性和逆向性。二者往往会在一个很长时期存在并发生作用，彼此之间产生文化冲突。
1、文化冲突的表现
文化冲突主要表现在价值观方面的冲突。对经营管理者来说，主要表现为经营、风险观念的差异和冲突；对于普通员工来说，价值观念集中表现在对待工作的态度上。具体地说，有个人主义和集体主义（人与组织的管理）、普遍主义和特殊主义（制定规则与发现例外）、赢得地位和赋予地位（成就者的认定）、平等和层级（提供成员均等的表现机会）之间的冲突，也正是因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲突才有可能发生。
另外文化冲突还表现在经营方式，经营思想、管理风格等方面的冲突。
2、文化冲突产生的原因
（1）价值观念和民族优越感
每个民族都有自己的价值体系，每一个人都有自己的价值观，而且他们总是人为自己民族或自己的价值观是最优秀的，自己的文化价值体系比任何其他的文化价值体系都优越。
由于价值观是一种意识形态的东西，民族优越感又在母文化的熏陶下形成的，所以价值观难以变动，而民族优越感又难以消除。这样一来，势必会导致文化冲突的发生。
（2）不恰当地运用管理习惯
在一个文化环境中，被证明是卓有成效的管理模式到另一个文化环境中不一定有效。由于缺乏对对方管理方式和企业文化的理解，而不恰当地坚持自己的管理模式，或由于期望过高，从而导致双方未能建立彼此相互理解信任的协调机制。
（3）沟通误会
由于处于不同文化背景的人们对时间、空间、风俗习惯、价值观、友谊等的不同认识，以及其情感活动的内容、方式、格调、倾向等方面的格格不入，加上一些语言和非语言的沟通方式不同，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。
例如，中国文化价值观强调人与自然的和谐相处，要求“天人合一”，美国文化教育则倾向于人类应该努力政府自然，以积极的态度对付自然界。由于两种文化传统的不同，在进行商业谈判时，常会因文化的差异而导致沟通障碍。在美国人眼里，中国人自尊又谨慎，过分强调信任和尊严，是最难谈判的对手和最难理解和适应的人；而在中国人眼里，美国人积极进取，不断创新，务实，但是过于注重金钱和实利，缺乏人情，基于双方文化价值观念的不同，对以后的沟通和交往造成障碍。
（4）文化态度
当管理者在碰到另文化时，若能理解并正确对待这种文化及由这种文化所产生的个性特征，那么他就能顺利解决在另一种文化中跨文化经营企业这一重大问题。因此，文化态度是决定一位跨文化人力资源管理者在他文化中管理，经营是否有效的关键。
如果一位跨文化人力资源管理者不熟悉或正视文化与管理的关系，往往会由于文化冲突而影响管理者和东道国员工之间的和谐关系，从而加大管理者和员工、社会之间的距离，影响企业内部上下级的沟通和协调，造成管理困难。
三、协调文化差异，解决文化冲突的对策
在跨文化管理中，无论何种原因造成的文化冲突，只要文化冲突存在，我们就要想办法解决。文化本身具有不易迁移性，在短时间内很难被改变，能改变的只是对待他文化的态度，对他文化了解以及某一文化对组织的相对形象力。
在跨文化管理中，首先需要解决一些基本问题，在此基础上，才能正确有效地实施协调和化解文化冲突的对策。
1、文化融合的基本前提
（1）确认原则。
没有大的基本原则就不能确定文化中哪些应该扬弃，哪些应该废除。不同文化背景的人在一起工作，要能完成工作任务，他们之间就必须先确定一些原则。
（2）相互理解。
在确认原则后，重要的态度和意识就是互相理解。在现实中往往是强势文化影响和同化弱势文化。弱势文化背景下的员工情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感，并由此产生的一些非理性行为，对于这些事先要给予充分重视。
（3）相互尊重。
“入乡随俗”是文化融合的一个重要原则。本土化不论是处于强势还是处于弱势，在本地内依然具有很强的影响力。外来文化尽管可能是强势文化，也不能咄咄逼人处处以自己的原则和规范行事，把自己的意识形态当作天下的真理，威逼别人接受。
中国海尔创造了“激活休克鱼”的奇迹，就是在尊重本地文化的基础上，成功地用强势文化成改造了弱势文化，实现了用无形资产盘活有形资产。证明了成功的文化融合可以产生巨大的经济效应。
2、对策：
（1）跨文化理解和交流。
“跨文化理解”是跨文化经营企业存在方式，如果没有跨文化理解，就不会有跨文化合作，更谈不上跨文化人力资源管理。
跨文化理解包含两层意思：
一是“知己知彼，百战不殆”。要理解他文化，首先必须理解自己的文化，理解文化如何影响员工的行为。这种文化的自我意识，使得在跨文化交往中能够成为识别自己文化和他文化之间存在的异同的参照系。
二是有效地跨文化交流，不仅要了解双方所在的大背景的特点，包括语言、思维方法、世界观、价值观念、风俗习惯等，还要了解各自所在文化环境中独特的文化特色；了解环境、目的对双方企业文化的影响；了解企业决策人的文化特征、双方的价值观、对方交流的特点等。
那么如何进行有效的文化理解？
首先，我们要在“文化移情”基础上理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上，摆脱本土化的束缚，以另一个不同文化作为参照系反观自身的文化。
其次，为了促进跨文化理解，还要在跨文化经营中营造有利的条件和气氛。
a) 核心技能与跨文化沟通渠道。
许多跨文化经营的成功经验表明，能否基于文化理解统一的价值观体系，在企业内形成一个高效率，有凝聚力的经营领导集体和企业的核心技能，决定着企业的兴衰成败。同时，还需要有意识
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