第1个回答 2022-07-25
“即将消灭你的那个人，迄今还没有出现在你的敌人名单上。”
——凯文·凯利
在这个处处充满不确定性的新经济时代，决策失误正在成为中国企业未来最大的风险，而且是致命性的。有研究表明，世界每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的。
那么，究竟该如何相对理性地决策？有无成熟的制度设计，可以为其保驾护航？
腾讯：连续27小时的马拉松会议
在公司的决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数为10-12人。这个人数规模一直没有被突破，一直到2013年，腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。
总办会是腾讯最为核心的决策会议， 马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到凌晨2-3点， 因此是一种非常考验体力的马拉松会议。
一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的。”
赛马机制
一旦做大，独立成军
在部门业务的事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责。”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。这一模式无形中造就了“赛马机制”，我们将看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如 QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。
共识为决策前提
大权独揽，小权分散
在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。
2005年，腾讯宣布进行第二次组织架构调整，公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门（企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统）和3个服务支持部门（运营支持系统、平台研发系统、职能系统）组成。此次调整，意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，专案开发，分工运营，从此腾讯“一分为多”，“兄弟爬山，各自努力”。
在这个架构中有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。这一职权其实被掌握在了“总办”手上。也就是说，腾讯的组织机构类似于“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。
在一次内部高管会议上，马化腾说：
“未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织架构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。”
华为：理想体系与现实体系，强辩
一定程度上，我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正非这位人性大师的成功，当然，这不可否认。但对于偌大的一个企业，人管是不灵的。需要有一套完善的决策机制，那么，在华为，它是怎样的？
集体领导与集体决策
除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外，华为的其他七员大将都没有固定的分管领域，而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄，一方面有利于熟悉各业务领域，另一方面又能防止形成小圈子。
2011年之后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位轮值CEO各自主持半年，实际上仍然是集体领导、集体决策。不同的是，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并作出更加灵活的决策。
短期看盈利能力
中期看核心竞争力
长期看产业格局和可持续性
那么，在华为，其战略决策的核心要义究竟是什么？
1、什么是战略？
什么是战略？战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。
关于取舍这个观念，任正非任总有一个提法，他说：“战略，战略，关键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略。”
2、什么是一个有价值的公司？
经营战略本质上是创造企业长期盈利能力、也就是创造企业价值的方向性的、锲而不舍的选择和举措。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性。
3、什么是行业领导者之道？
以利他的方式达到利己的目的，才是成为行业领导者之道。生意的本质就是通过利他而利己。企业是这样，人生其实也是这样。
4、“领先三步就是先烈”
技术非常重要，但是如果这个技术是不符合客户需求、超越客户需求，或者达不到客户需求要求的，那它对企业的商业目的来说就是没有价值的。所以，任正非先生有一个说法叫做“领先半步是先进，领先三步是先烈”，这也是企业在投入研发的时候要把握的一个尺度。
5、什么是竞争战略？
竞争战略应当以什么为目标? 华为的选择是：以不断提升企业的竞争力、成为产业的领导者为目标。这在战略理论中被称为“战略意图”，成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在。
战略意图不随时间的推移而变化；战略意图保证了长期资源配置的一致性；战略意图只规定目的，不限制手段；如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。
6、“深淘滩，低作堰”
“深淘滩，低作堰”是华为公司的大战略。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务......低作堰，就是 节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户， 以及善待上游供应商。
7、如何做生态？
企业不开放就是死路一条。如何做生态呢？就是开放、竞争、合作。搭大船，傍大腕，跟着主潮流走；整合优秀企业，整合他们的技术优势、成本优势、质量优势，主要是质量优势，以此来丰富自己的技术优势。
8、从不追求完美
著名心理学家马奇的一个重要理论是“有限理性”： 人们追求的不是最优而是满意，只要关键变量达到满意就可以了， 最优只具有理论上的意义，并不具有现实意义。从马奇的理论看华为，华为组织模式的选择其实跟企业家及高层管理的理性选择特性有关系。在华为，任正非任总的决策理念就是满意准则，他从来不追求完美，强调灰度，强调妥协，主张改良，主张渐进。
阿里：为了活命，战略是打出来的
如此规模的大公司，十几年来，其业务常“分分合合”：在外界看不懂的时候，把支付宝和淘宝分开了；在阿里妈妈独立发展也很好的时候，又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”；后来，淘宝又被一分为三。但幸运的是，却一直未偏离航向，是为什么？其战略方向又是怎么确立下来的？
战略决策委员会与管理执行委员会
为保证整体战略的延续性、稳定性以及执行管理的快速反应和创新能力的平衡，阿里成立了战略决策委员会（董事长担任主席），和管理执行委员会（CEO担任主席）。
事实上，在阿里，业务的决定权由管理执行委员会来决定。而未来阿里的管理执行委员会将以马云为首，旗下是张勇、彭蕾，再下面是行癫、俞永福等总裁，再往下是阿里几十个副总裁，副总裁之下是中层和员工，呈现金字塔结构。
为了活命，先搞条路出来
2017年年初，阿里巴巴集团CEO张勇在湖畔大学上分享了自己战略决策的核心秘籍。张勇认为， 战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。
“世界上聪明人很多，勤奋人也很多，既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢?肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。”
举个例子，双11怎么来的？张勇称，双11是为了活命来的，为了活命想出来的，双11是2009年第一次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看。美国有一个黑色星期五的节日，那么我们也试试看， 后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的， 人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么一点小事情，跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。
张勇认为， 战略很难被清晰地规划，在战略问题上，两点之间距离永远最长，你发现这个战略一进展，就要调整了， 本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你是走这样一个路。这里面要靠信仰和坚持，同时，大的势要对。
此外，战略还应有灵动性。张勇用UC和钉钉的例子打趣说，“买回来一只鸡，结果孵出来一只鸭，这样的事在阿里常常发生。”他说，收购UCweb的时候，阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流，更没有想到，因为对UCweb的收购，对高德的收购，使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。
张勇表示，自己更多会思考五年、十年甚至更长时间的事情。所谓花无百日红，产品总有周期， 只有整个布局是轮动的，才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷。
面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过？
资本经济时代的股权；
中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！
如果你对未来感到迷茫！
说明你需要静下心来学习了；
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
股权既是一门技术，也是一门艺术。
学习股权术:
员工不听话，可以叫他卷铺盖走人！股东不和，怎么办？
有多少老板因为不懂股权，掉入股权10大陷阱中
公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅受损？
有多少公司因为陷入股权僵局，导致股东内耗而不能快速发展或影响上市大计？
企业如何进行股权配置:
1、股权可以设定期限，有长期、中期和短期，你公司的股权分层了吗？股权有分层才会有身材！
2、你公司有只出钱不干活的股东吗？他的股权比例设定多少才合理？他购买股权的价格应该和你一样吗？
3、什么样的股权比例才是最合理的？如何打造完美的股权结构？
4、股权结构不合理的企业永远做不大，股权分配不好的企业很容易分裂。如何避免一山二虎、三国鼎立、五王争霸？
5、未来的趋势不是雇佣制，而是合伙人模式，什么是合伙人模式，如何建立合伙人模式？
对外融资、对内激励:
除了卖产品赚钱，你知道高手如何卖股权、卖现金流赚更多更多钱吗？股权是企业无本息融资及0成本开拓市场的重要工作。
华为为什么能从4万元发展为2000多亿？因为他在90年代就开始实行全员持股，开始与客户在全国建立合资公司！
关键是任正非不到2%的股权，如何还能控制公司？
相反新浪创始人王志东当年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子养大了叫别人爹！
15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用：
1、规范员工行为、提高企业凝聚力
2、解放老板、业绩倍增
3、平衡股东关系、功臣退出机制
4、人才战略梯队、吸引同行人才
企业有5条生命线条线：
1、67%老板有完全控制权
2、51%老板有相对控制权
3、34%老板有一票否决权
4、20%界定同业竞争权利
5、10%可以申请解散公司
企业家不懂股权将面临8大痛苦问题：
1.哥们变仇人
2.同床异梦，同室操戈
3.养大儿子叫别人爹，小肥羊管肯德基叫爹
4.竞争对手挖墙脚
5.团队工作效率低下
6.错过合作机会，去融资功能
7.影响上市大计
8.再好的项目都做不大
企业如何进行股权融资：
1、有人投资你企业，股权怎么划分，选择股东有哪些标准？
2、如何通过股权去打市场，通过股权去做连锁？
3、股权八条线：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，这八条线分别意味着什么？
4、 股权融资最重要三要素是什么？融资、融人、融市场？
5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资？
股权众筹模式是连锁企业扩张最快方式。如今两大最主流的股权众筹模式：互联网众筹、实体众筹模式。如何通过众筹模式做资金对接、人才对接、资源对接？现在都是合作共赢的年代，股权众筹是最明显的方式。
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